采购培训之二-成本管理(4800字)

发表于:2015.7.23来自:www.ttfanwen.com字数:4800 手机看范文

采购培训之二-成本管理

(20xx-4-15)

 前言

 作好成本管理要从成本分析作起, 成本分析需要运用经验,产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本;人工成本;加工费;管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本;可变成本;半变动成本;直接成本;间接成本和总成本。

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 成本分析基本原理

 无论是采购成本还是生产成本,成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。 要研究成本问题,首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发,这里我们要讨论的是总成本(Total Cost)感念。 

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什么是总成本?

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 在采购专业领域中,总成本是指采购成本;运送成本;以及间接因操作程序,检验,质量保证,设备维护,重复劳动,后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。 总成本是一个相对复杂的系统,但它是成本分析,采购决策,供应商策略等都是至关重要的。

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 成本管理与成本分析

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 成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元(如:材料、工时、行政开支、管理开支和利润)加以分析并相加,得出最终价格的过程。成本的关键组成部分: 1. 直接的材料成本:用经济可行的办法能算出的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目,因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的,它们应该被计入间接材料(副料)成本中去。

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 2. 直接劳动力成本:用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说,比如信息业或IT业,直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候,一定要有针对性地进行分析,不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外,要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本,在信息不足的情况下

往往会犯这种错误。

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 3. 间接生产成本(也叫生产管理费用):除了上述成本以外,所有和生产过程有关的成本。它又包括:

 · 可变管理费用,如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。 

 · 固定管理费用,如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。

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 · 其它费用,如广告、科研和销售费用。

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 降低采购成本的方法

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 成本降低可从许多方面来实施, 但是,在进行成本降低的同时必须要了解, 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分, 并且在不影响产品质量的前提下, 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定,都值得深思熟虑。

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 集权采购(Centralized Purchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来,采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后, 可取得供应商标准品的优惠价格, 库存量可以相对降低。 如此,行政费用的支出也会因采购统一作业而减少, 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。

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 可是,集权采购或许会给人一种僵化,没有弹性的感觉。因此,另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量,并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外, 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作,充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会;联合采购;长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等, 都是可以交互使用的。

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 不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司,营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量,才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念,那就是"满足最终使用者的需求"。由于使用者的需求不断在改变,衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏,则端视如何有效的衡量其绩效。

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成本降低和成本回避

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 当你评价采购部门成本方面的才智时,是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。

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 成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查,或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料,买二手或改装的,而非新的产品。总之,这次所付价格比上次低,就可称为成本降低,它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。

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 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施,它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或

安排一次特殊的装运;签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比,它并不能降低所购物料的成本,但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低,甚至完全避免。

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 那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢?有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如,你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行,但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西,那只是一种"奇怪的钱",他对次毫无兴趣,而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。

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 所以,当你评价采购部门成本方面的才智时,是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。

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如何降低采购成本

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 "成本"是采购人员心里"永远的痛", 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益, 所以, 经营者在审核年度绩效时, 投资回报率便成了最好的参考数字。

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 成本对企业的影响

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 虽然投资回报率有不同的计算方式, 最普通的表示方法如下:

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 投资回报率(ROI)= 利润率(Profit Margin)x 资产周转率(Asset Turnover Rage)

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 利润率代表了相对于收益,企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以,企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率:(1)降低销售成本;(2)利用现有资产来增加销售业绩;或(3)综合以上两项。

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 根据统计资料显示,在制造业中,对原料,零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说,任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子:假设一家公司花费总收益的50%于采购物料,其税前纯利润为10%;每销售100元。 利润为10元, 而物料成本是50元, 其它开销占40元。 此外,假设所有的成本费用都随着销售变动,其损益情况如下:

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 销售: ¥100

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 生产成本:采购 ¥50/其它 ¥40

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 税前利润: ¥10

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 如果这家公司想多赚一元, 相当于将利润率增加10%, 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下:

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 销售: ¥110

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 生产成本:采购 ¥55/其它 ¥44

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 税前利润: ¥11

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 如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法,那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是,增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力,而且采购成本占总销售额比例越高,两者的比例也就越明显。

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 销售: ¥100

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 生产成本:采购 ¥49/其它 ¥40

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 税前利润: ¥11

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 如何计算成本的降低

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 成本的降低包含了分析目前的产品,服务,合约,制造程序等,以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种: 

 1. 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价

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 2. 成本降低 = (原单价 - 新单价)x 一次采购数量 (或年采购量)

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 3. 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 (每单位或每年) - 预计成本降低金额 (每单位或每年)

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 如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元,年度总采购量为一千万颗, 但是,前一年每千颗的采购单价是6.0元,于是,我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省, 而总成本降低金额为一年2,000元 (0.2元/千颗X10,000千颗)。

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 相对于成本降低,另一比较容易混淆的概念是成本规避(Cost Avoidance)。 有些时候,价格的上涨并不是采购人员所能控制的, 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击, 采购可采取一些措施, 如签定价格保障合约;涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围,各家公司做法和看法各不相同。

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 降低采购成本的方法

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 成本降低可从许多方面来实施, 但是,在进行成本降低的同时必须要了解, 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分, 并且在不影响产品质量的前提下, 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定,都值得深思熟虑。

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 集权采购(Centralized Purchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来,采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后, 可取得供应商标准品的优惠价格, 库存量可以相对降低。 如此,行政费用的支出也会因采购统一作业而减少, 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。

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 可是,集权采购或许会给人一种僵化,没有弹性的感觉。因此,另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量,并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外, 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作,充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会;联合采购;长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等, 都是可以交互使用的。

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 利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本;使用替代性材料和相应的生产程序。 另外,采用提供较佳付款条件的供应商;采购二手机器设备;运用不同的议价技巧;选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然,交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认,并做出综合决策。

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 作业导向成本法(Activity Based Costing)是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置, 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况, 并易于分析成本分配是否合理。 可是,分析的过度细致也可能导致多头马车,越想全面控制越抓不到重点。因此,适当地进行一些分析,找出关键成本所在是绝对必要的。

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 此外,还可利用具有高风险的采购策略, 如商品期货操作,采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。 基本上,任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象, 但必须是合情,合理,更要合法, 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采用,何种方法更好,则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

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第二篇:采购培训之四-交期管理 2500字

采购培训之四-交期管理

(20xx-4-21)

 前言

 交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

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 交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。

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 交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

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 供应商的交期分析

 何谓交期(Delivery Time)和前置时间(Lead Time):

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 何谓供应商交期?供应商的交期时间是如何计算的?假设你家的厨房需要重新装修,你找到一家承包商,除了估价外,承包商告诉你,向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货,施工需5个工作日。那么,如果今天就决定直到完工,总共需要35天, 其中30天是厨具订购的前置时间,而承包商给你的交货期应则为35天。

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 从采购的角度来看,自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。 换句话说,从客户向供应商表达出其需求时开始计算,直到客户的需求被完全满足为止,其中所花费的时间总和便是前置时间。由此,我们可以观察出一点,实际交期的长短与前置时间有很大的关系。 基本上,交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是,我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

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 构成交期的基本要件:

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 交期是由以下六项前置时间所构成,所有前置时间的总和又称之为累积前置时间:

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 *行政作业前置时间

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 *原料采购前置时间

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 *生产制造前置时间

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 *运送前置时间

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 *验收检验前置时间

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 *其它零星前置时间

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 1. 行政作业前置时间:行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间,共同为完成采购行

为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商;准备采购订单;取得采购授权;签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程;确认库存;客户信用调查;生产能力分析等等。 

 2. 原料采购前置时间: 供应商为了完成客户订单,也需要向他自己的供应商采购必要的原材料, 如塑胶,金属原料,纸箱等,需要花费一定的时间。在订单生产型模式下,产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态,原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是,供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下,产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产,所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件,材料和次组装已在订单接到之前完成,并放入半成品区。一旦接到订单,即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下,产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常,下了订单后就可安排运送并知道到货时间。

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 3. 生产制造前置时间:这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间;准备时间;加工时间;不同工序等候时间以及物料的搬运时间,其中非连续性生产中,排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中,非加工所占时间较多,所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的,采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长,较订单生产型则短。

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 4. 运送前置时间:当订单完成后,将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离;交货频率;以及运输方式有直接关系。 

 5. 验收与检验前置时间:该时间包括:* 卸货与检查:主要在检查是否有不完整的出货;数量是否有误;有否明显的包装损坏。*拆箱检验:确认交货物品是否与订单一直致;同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。

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 6. 其它零星的前置时间:包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。

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 交期的代价

 每一周的交期将使采购成本增加1.5%,作为采购人员,你有没有算过这笔帐?

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 催货,对采购人员来说是再普通不过的事情了。有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上,自己却浑然不知。事实上,占用采购人员时间还算事小,重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。

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 据国外资料统计,交货期对采购成本造成的影响是:每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 也就是说,单价10元的产品交期若为一周,则实际对该产品的采购成本应为10.15元。 这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。 通常,供应商交货期越长,购买方的安全库存量也越大,由此产生的库存成本;管理成本;风险成本;资金成本也越高。

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 让我们来举例说明上述情况:

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 现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100,000只,来自A,B,C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下: 供应商 报价(单价,元) 交货期 X公司实际采购

成本年采购总额(元)

A 14.00 1周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000

B 13.50 6周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500

C 13.20 10周 13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000

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 不难看出,如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。 真是“小洞不补,大洞吃苦”。

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 从表面上看似乎C公司最有优势,采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。由此可见,采购成本的考量要从总成本出发;另一方面,如果你用这种方法同你的供应商进行议价,不但可以帮助你获取更好的价格,更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期,从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。

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