GE公司领导力发展项目的十八般武艺(2700字)

发表于:2016.4.18来自:www.ttfanwen.com字数:2700 手机看范文

GE公司领导力发展项目的十八般武艺

一说到GE,许多人想到的是前CEO杰克韦尔奇,说到杰克韦尔奇一定会提到克劳顿村。杰克韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地。

在19xx年前后,数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营,要对盈利和亏损负责,克劳顿村主要承担职业培训,但在杰克韦尔奇看来,克劳顿村应该是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方,可以成为打破等级制度的最理想的场所。它应该集中于领导人才的开发,成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方,成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。于是,在杰克韦尔奇的打磨之下,克劳顿村逐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。

有木有很高大上的赶脚!

克劳顿村的领导力培训全球享誉盛名,归结于GE开发的一套最完善的企业领导人培训体系,GE各层级领导力培训均围绕一个框架,进行多种选择。

首先是课程体系,每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设,每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。再次,所有领导力发展项目都关注实战学习,特别是高层的BMC和EDC项目,均围绕一个实际案例讨论解决方案。

在GE,领导人员有五个发展阶段,在每一个发展阶段,领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。这五个阶段如下图所示:

每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加,但又不固定地由某一层级管理者参加。从下图中可以看出,每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周,参加成员需要递交申请培训报告,并由其直接领导和人力资源部门批准。4、5、6层的培训项目每个为期三周,参加资格要经过正式的提名程序。如,最顶层的EDC项目由董事长直接提名。每年约有7000人获得参与下图所示的培训项目的机会,而可以参加这些培训的人员在GE有16.6万人之多。

GE公司领导力发展项目的十八般武艺

说到GE的领导力课程,不得不提经理培训课程(MDC)、商业管理课程(BMC)和高级管理培训课程(EDC),它们是GE最负盛名也最成熟的领导力发展项目,它们开始于19xx年,并由于前任CEO杰克韦尔奇的高度参与,而发展成熟。现在,它们已成为GE领导力层级培训的核心。

MDC项目年度参与人数约750人,分为10个班级实施。MDC项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加深入了解GE。学习范围包括GE公司的战略与措施、全球化、财务、GE领导力、人际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网络构建。

BMC项目年度参与人数约150人,分为3个班实施。BMC项目设计目的是着眼于GE现实问题,寻找新的工具和解决方法,力争降低执行成本。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。每一期BMC项目都会讨论一个经董事长认可的主题,针对需要变革的事情如何推行到每一个业务部门,学员展开讨论并形成可执行的措施。

EDC项目年度参与人数约40人,由一个班实施。EDC项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题研究,采用新的方法,不断开拓视野,掌握GE的创新之源。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价。EDC

GE公司领导力发展项目的十八般武艺

每次针对一个业务部门的一个最难问题展开讨

论,并寻求对策。

我们来看看业务管理课程(BMC)是如何做的!

业务管理课程(Business Management Course)是GE克劳顿村采用行动学习法后推出的经典培训项目,该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式,也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。

该课程最初推出时,为时4周,对象是高潜力和高水平的中层管理人员,课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。

BMC行动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟,问题的情境是真实的,学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。GE公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。

GE公司领导力发展项目的十八般武艺

行动学习首先是要了解理论和概念,然后利用理论和概念模型去解决实际存在的问题。这在BMC课程的4个目标上得到充分地反映。

目标1:促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决GE存在的一些真实业务问题;

目标2:对GE一些重要的业务问题解决提供帮助;

目标3:帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技能;

目标4:帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行动计划。

BMC的课程为期4周,在4周时间,课程如何安排呢?下面整理了一张课程表,方便大家理解

GE公司领导力发展项目的十八般武艺

对照上图,我们来看看这些课程如何开展的。第1—2周为行动学习打基础。首先,来自商学院的讲师提供一系列先进的理论和方法,范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第2周后半周开始,项目将集中于应用学到的新知识和发挥团队集体经验去处理GE真实的业务战略问题。

参加者被分为6个组,每组5-6人。共有3个业务项目,每一个项目由2个组来完成,并且是独立完成。这样—方面会出现两个组之间的竞赛,另一方面对于业务部门可以同时取得解决一个问题的两种不同的建议方案。

克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE营销咨询部(GE’s Corporate Marketing Consulting Services)会准备一系列资料,包括严谨定义的问题描述、问题定义和背景资料。

GE公司领导力发展项目的十八般武艺

用1-2天阅读完项目资料后,团队要制定项目计划,准备访谈提纲等。

第3周,他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部,花整个一周时间开展调研和诊断。在这一周时间内,项目组成员可以访谈所有关键的管理者,包括业务负责人,可以自由查阅所有财务和营销数据,可以去现场与客户直接交谈。

第4周,项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村,先由外部顾问评审他们的建议草案,找出分析的差距。由于编制这些建议方案的目标是实施这些方案,因此,顾问会与项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的障碍。

第4周的周二,每个组有90分钟的时间陈述自己的建议方案,参加评审的有与该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。数据显示,有半数的方案得到了实施。




第二篇:通用(GE)领导力的介绍 2200字

通用(GE)领导力发展体系

作为最成功的世界级企业之一,美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践,亦堪称世界级典范。GE的可持续发展,很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略,归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。

GE克劳顿培训中心创立于19xx年,是世界上第一家大公司的商学院,位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心,有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮,而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程,为参加的团队领导者提供理论上的培训,目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。

xx年代,GE发展迅速,GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展,形成了领导力开发的序列项目,引入了行动学习法。xx年代中期,GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展,需要建立一个有效的管道支持他的变革,于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候,GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施,并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。

在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中,他对新一代GE领导者提出了五点要求:

(1)变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织,包括重建组织的愿景和组织架构。

(2)开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为,GE为了更加国际化,必须提供世界级的产品和服务,必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此,领导者必须:创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。

(3)发展战略联盟。为了获得迅速发展,建立战略联盟是必然的选择。为此,领导者必须拥有:发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合能力。

(4)全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性,需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。

(5)全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才,才能实现真正的全球化经营。

可以看出,韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”,这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能,它在世界各地都聘有员工,将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统(CLD)带到GE的全球网络中去。

公司领导力发展系统(CLD)的课程设置通过经常性的需求调查,通过公司的高层战略会议等收集信息,来决定自己的方向。由于这些

系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的,又常常与GE的变革项目紧密联结,因此得到了各层领导人的支持。

xx年代以后,特别是最近五年,GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。20xx年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。20xx年x月,该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。20xx年,伊梅尔特在长达118页的年度报告中说,在其他公司纷纷削减培训预算时,GE增加了培训预算,并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程,可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱,同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用。

GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。

第一阶段:新进人员领导力训练营(CELC I and Ⅱ)

CELC(Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ)可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于20xx多名从校园招聘的大学生进入GE,在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争(讲授如何在全球市场赢得成功),学习GE赢的战略,学习GE主动求变的价值观。期间,每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组,有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。

第二阶段:新任经理发展项目(New Manager Development

Program)

每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查,他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈,并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能,包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属,还包括如何建设团队的技能等。

第三阶段:高级职能项目(Senior Functional Program)

这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程,内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目,有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。

第四阶段:高级经理项目(Executive Program)

这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成,每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程(BMC)是采用行动学习法的一个典型项目,在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。

第五阶段:执行层研讨会(Officer Workshop)

定期举行,参加人数在20~30人之间,就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。

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