财务管理案例分析总结(1500字)

发表于:2016.9.20来自:www.ttfanwen.com字数:1500 手机看范文

财务管理案例分析总结

姓名:钟 玲

班级:会计086班

学号:08581054

在本次财务管理案例分析中,我们组主要分析的上市公司有东北制药和出版传媒。在这里,我主要对东北制药的一些财务状况进行分析总结。

东北制药集团股份有限公司,简称“东北制药”,是以化学原料药为主,兼有生物发酵、中西药制剂和微生态制剂的大型综合性制药企业。首先,明确东北制药的社会责任报告,然后是对其08-09年的财务指标、筹资状况及股利的分配情况进行系统的分析。

08年到09年,东北制药的净资产收益率略微有所下降,说明公司发展的势头有所减缓。而从08年开始,销售净利率呈上升趋势,表明销售收入占净利率的比例越来越大。资产负债率09年较08年有所下降,权益乘数变化较为平稳。

财务管理案例分析总结

财务管理案例分析总结

对于销售毛利率、销售净利率、总资产收益率和净资产收益率的分析是与其他相关公司进行对比式分析,相比较之下,东北制药的销售净利率远远高于太极集团与东北制药,略高于哈药股份,表明起销售收入占净利润的比例较高,获利能力强。

另外就是东北制药的应收账款周转率率高于哈药、华北制药、低于太极集团,说明东北制药的应收账款管理能力相对还是较弱,根据财报信息可以看出,其主要原因是关联企业间的应收账款回收有难度。与竞争对手相比较,东北制药的流动倍率、速动比率、利息保障率都处于较高的水平,但是与同行业的平均值比较,其偿债能力较低;其中,流动比率偏低是由于企业的整体搬迁导致建造厂房、购买设备,从而使得固定资产固定资产的比例增大,但是待公司整体搬迁结束后,后期公司的情况将会有所改善。综合看东北制药的偿债能力尚需加强。

通过前面的主要财务指标分析、资产负债结构分析、盈利能力分析、期间费用分析、现金流量分析、杜邦分析、及同行业对比分析等财务分析中,我们可以看出从08年到09年,东北制药经历了一个从辉煌到稳定的发展过程,其获利能力及发展能力在同行业中有很强的优势,但是偿债能力及经营能力尚需提高,同时,根据历史数据可以看出,东北制药的VC产业给其带来了很好的收益,但是需要注意未来市场VC价格下降会严重影响其收益状况,因此务必需要提高其自

主研发的能力,为其带来更多的有竞争能力的产品。

筹资状况

股权融资 首发A股 债券融资 09东药债

通过对东北制药的筹资情况进行分析,可以看出,东北制药的主要筹资方式是通过借款,还有发行股票及债权的方式筹资。结合现金流量表中筹资活动产生的现金流量的部分,20xx年取得借款金额为1553400000,占现金流入总量的27.09%,可见借款是东北制药筹资的主要方式。另外东北制药所用来偿还的现金有2055420000,占现金流出总量的比重是29.44%而支付偿还利息和分配股利的金额是164399000,占现金流出总额的2.35%。这就是东北制药的筹资的大概状况。另外从借款取得的现金数额可以看出东北制药通过银行筹集资金的能力较强。从收集的相关数据中可以看出大部分情况,东北制药公司分配的股利都是增加的。

从三方面着手对东北制药进行分析,可以较为整体的了解其主要的

发行日期 2009-11

5

-2

100

6

7.05%

发行日期 1996-5-4500

4

债券年限(年)

发行价(元)

筹资金额(万

票面利益

元) 6.68

30060

12.04

发行数量(万股)

发行价(元)

筹资金额(万元)

发行市盈率(倍)

财务状况,分析得知其经营的能力,现金流量的情况,现金的使用情况,还可以得知筹资情况及股利的分配。借用收集到的材料可以较全面的分析其财务状况,明确公司的财务结构与经营水平。




第二篇:财务管理案例总结 27400字

一、自19xx年始,猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任,集团和公司的人财物都是搅在一起的,从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。

20xx年底,华融资产管理公司,为尽量减少自身的损失,要求猴王集团破产还债,20xx年2月,湖北宜昌中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序,猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有,前途生死难卜。

请结合此案例回答以下问题

(1)分析说明猴王股份有限公司被压垮的直接原因?

猴王股份有限公司被压垮的直接原因是猴王集团利用自己是猴王有限公司大股东的地位,或者直接从股份公司拿钱,或者以股份公司名义贷款而集团拿去用,或者是股份公司为集团提供担保贷款,用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。截至进入破产程序日,猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。

(2)运用高级财务管理相关知识指出猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷?

猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷在于:(1)公司治理宗旨不是为谋求更大的持续性的市场竞争优势。(2)公司治理结构存在重大缺陷。(3)公司治理结构的三个层面:股东大会、董事会和经营者之间没有在遵循效率和效益最大化的基础上,明确各自的权责利关系并使之相互对称与制衡协调。

(3)运用高级财务管理相关知识联系猴王事件谈你得到怎样的启示。

猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任,集团和公司的人财物都是搅在一起的,这充分说明如果子公司的股权过多地集中于母公司手中时,由于缺乏其他股权的有效制衡,极易导致母公司权力的滥用或决策的随意性,这样不仅会损害其他股东的利益,导致彼此间矛盾冲突,而且势必扰乱集团的运行秩序,降低资源配置效率,甚至可能诱发各种无法预料的危机,其中包括股东实现投资转移等,结局是企业集团整体效率低下,再融资来源日渐萎缩以至完全枯竭。因此,能否确立一种具有内在制约束机制的股权控制结构,实现市场或集团治理的高效率性,是母公司对子公司在股权结构安排上须考虑的核心问题之一。

二、财务负债经营有好处,也有弊端。正常的负债是企业为股东利益最大化的措施之一。但是,资料表明:中国上市公司历年来的负债比例都低于正常水平,但又频频申请配股。人们不禁要问:我国上市公司累积那么募股资金,闲置不用,为什么又要向股东配股“收钱”?有人说:上市公司不懂得投资:有人说:上市公司在“圈钱”。

我国上市公司19xx年的年度财务报表显示:929家A股上市公司中,236家的负债比例低于30%,占1/4强,有些公司的负债比例如此之低,令人难以置信。在20家负债比例最低的企业中,汕电力的负债比例最低,仅为1.84%,凌桥股份最高,也只有10.22%。

关于我国上市公司负债比例如此之低的原因,决不是企业经济效益象微软或3M公司那样很好而不需要负债,即使是微软公司,近年来最低负债比例也约在15%以上,最低净资产收益在35%以上。而汕电力19xx年的EPS=1分多,净资产收益率为0.67%。如何解释我国上市公司这种低负债呢?以下是几种常见的说法:

(1)主业发展受限,一时难于寻找到高效益的投资项目。

(2)上市公司的收益率低于银行贷款利息率(6个月=5.58%;1年=5.85%)

(3)募股和配股的投资计划形同虚设,无法落实,造成资金闲置;

(4)不懂得使用合适的融资工具,造成配股成为“唯一的”融资工具。

(5)对高负债怀有“恐惧症”,实行稳健的财务政策

(6)没有资本结构政策的意识

(7)利用募股和配股资金,转还银行贷款

(8)股东的钱为零成本,可以不还本付息

(9)配股和增发新股被视为“经济效益高”或“经营、财务、管理状况良好”的嘉奖

请对照该案例和高级财务管理相关知识回答以下问题:

(1)运用高级财务管理第一章相关知识分析说明为什么我国很多企业集团不如微软或3M公司?

企业集团生命力=核心竞争力 +核心控制力,我国上市公司及其企业集团很多尚没有建立强大的核心竞争力与高效的核心控制力依存互动,构成企业集团生命力的保障与成功基础这样的动作机制。所以,我国很多企业集团不如微软或3M公司。

(2)运用高级财务管理2、3、4章相关知识分析说明为什么我国很多企业集团主业发展受限,一时难于寻找到高效益的投资目以至于上市公司的收效率低于银行贷款利息率?

由于我国上市公司及其企业集团很多尚没有很好解决公司治理宗旨及其关键点的安排,在企业集团治理核心问题的股权控制结构、集权与分权管理体制、董事会/监事会/经营者权责方面以;在集团财务战略目标定位必须依托集团的战略发展结构规划和按照一元“核心编造”下的投资多样性战略定位方面;在预算控制的战略导向、风险自抗、权力制衡及人性化自我控制的特点及作用等方面尚存在很多问题,所以我国很多企业集团主业发展受限,一时难于寻找到高效益的投资项目以至于上市公司的收益低于银行贷款利息率。

(3)运用高级财务管理6、9章相关知识分析说明为什么我国很多企业集团募股和配股的投资计划形同虚设,无法落实,造成资金闲置?

由于我国上市公司及其企业集团很多在投资政策—管理总部基于集团战略发展结构规划上的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容上;在融资管理目标与总部决策上;在资本结构规划的控制上;在融资风险的控制上;在融资监控与融资帮助上;在财务公司与资金融通上;在企业集团现金流量集中统一控制等方面存在很多问题,所以造成我国很多企业集团募股和配股的投资计划形同虚设,无法落实,造成资金闲置;以至于不懂得使用合适的融资工具,造成配股成为“唯一的”融资工具。

三、VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司,下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题:

(1)各子公司在经营决策与资源配置上基本处于各自为政的状态,在集团整体上缺乏一体化的统合机制;(2)各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户,有的子公司户头多达数十个,在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制;(3)母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划,使得各子公司决策与管理的随意性较强,各级性不高;(4)对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控,无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态,从而导致工程成本过高,损失浪费现象严重,经济效益不理想。

问题:假设你是VJ的决策者,你拟采取哪些具体措施,以期能够从根本上解决上述问题,并充分发挥集团的优势,达成集团组建的宗旨?

(1)依据集团战略发展结构,制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度,实行集权型财务管理体制。

(2)不断培育集团核心能力,确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。(3)明确界定母子公司决策权结构,健全投资与融资决策程序,强化母公司对子公司投资与融资的决策,督导,监控机制,特别是信息报告制度。(4)推行全面预算管理,并严格实施资金集中统一控制,严格现金收支两条线。(5)建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划,确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。(6)严格工程项目的立项审批程序,强化工程项目支出预控制与决算考核,严格执行收支两条线。

四、90年代中期,“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后,面临着一个战略发明的新阶段。

明确战略定位

在对内外部环境进行了充分调查和分析之后,“三九”集团提出 了新阶段的发展战略。即以药业为核心,走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明,扩张和多元化经营能否成功,在于企业能否充公利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或行业,多元化经营越容易成功。因此,“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业,继续以药业为核心,同时发展其他相关产业。并选择大食品行业,作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高,二则其利润率也较高。

选择目标企业

明确了企业的战略后,“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准:大食品范畴:国有中小企业;能够实现优势互补;具有发展的潜力。

为了保证集团战略规划的实施,“三九”成立了北京三九投资管理公司,专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后,公司最终选择了石家庄啤酒厂作为购并对象。

实施文化整合

在经历了一番抉择后,“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。

在购并初期,“三九”注入纯“三九文化”,如法定代表个人负责制,时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期,陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整,特别是对中层管理人员的精简,将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减,工作负荷要加重,薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波—“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权,在这37天的过程中,整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。

“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到,为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境,成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育,为了使“三九文化”可以进一步得到移植,公司决定对“石啤”实行全盘兼并,以重新获得对企业的管理权。

“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手,即管理的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。 不久,员工积极性有了很大的提高,生产线劳动生产率上升到以前的1.5倍,销售额也增加了1倍。

回答问题:(1)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九”集团并购战略目标定位是否正确?

并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨,它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋求更大的资源聚合优势,以进一步强化核心能力,拓展市场竞争空间,推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。

(2)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点?

2

集团购并一体化整合原则中的基本要点:

对目标公司实现了接管,并非意味着整个购并活动的最终成功,反倒可能意味着走向失败的开始。在一个短暂的磨合期内,如种种矛盾冲突得不到有效解决的话,失败的危机将随即产生。因此,购并后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。

在制定一体化整合计划时,集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合,而是应否进行整合。如果企业集团结构庞大,管理能力有限,而目标公司又极富创业精神和管理能力,明智的作法是,在与目标公司接触时,就应声明购并后,对目标公司采取不干涉的政策。当然集团总部应保留必要的干预权力,以便发生冲突时,果断加以解决。

(3)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点? 整合方略中的整合计划构成要点:

目标公司只有经过必要的一体化整合,方能正常运转或取得更大的效率时,管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排,达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以及文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中,最重要的是财务一体化整合,包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在财务一体化整合计划中,资本结构的合理规划居于核心地位,是财务一体化整合的基础和依据。就目标公司只有经过必要的一体化整合,方能正常运转或取得更大的效率时,管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排,达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以及文化一体化等整合宗旨。

整个整合过程而言,最为困难同时也是最为关健的是文化一体化。能否取得目标公司管理者及员工对企业集团文化的认同,是购并后彼此能否实现融合的前提基础。

五、互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳在20xx年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”,被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款,时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票,美国在线的股东的换股比率为1:1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票,原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为1640亿美元,时代华纳970亿美元。对美国在线而言,合并对其股票的估值实际上仅是市价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元,远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。

问题(1)何谓股票对价方式,它的优缺点有哪些?

1、股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式。

2、优缺点如下:优点:A可以避免大量流出现金;B购并后能够保持良好的现金支付能力,减少财务风险。

缺点:A可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平;B倘若主并公司原有资本结构比较脆弱,极易导致被购并;C若无法掌握控制权,就无法取得购并整合后的综合效应;D不适合非上市公司应用。

(2)主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准?

主并公司选择目标公司时应遵循的标准有:

A收购目标公司成本较低。

B目标公司环境优越。

C目标公司与主并公司经营范围相似,购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。

D目标公司具有较大的发展潜力。

(3)以上案例给你的启示?

A购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。

B购并公司应选择恰当的时机进行低成本收购。

C股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出,是一种高效的方式。

七、大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话,从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一,仅用了不到20年时间,这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限自豪和荣耀。今天,大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌,又是那么令人措手不及—因资不抵债和经营不善,作为韩国第二大汽车生产企业,大宇汽车公司于20xx年11月8日宣告破产。大宇公司19xx年的汽车产量为93万辆,在韩国仅次于现代汽车公司。该公司自有资产近18万亿韩元,而负债额达到18余万亿韩元。

实际上,20xx年以来,大宇汽车一直徘徊在破产的边缘,具体表现为:第一,营业成绩持续下降,亏损不断增长。据统计,仅在20xx年上半年,大宇汽车每月净亏损就接近1000亿韩元,第二,工厂开工率大幅下降,人员精简不见进展。20xx年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资,退休职员的养老金也无力正常发放。到20xx年年底,公司的正常运营资金有近4500亿韩元的缺口。

问题(1)大宇集团破产的原因主要有哪些?

大宇集团破产的原因主要有三点:一是过度扩张。企业界认为企业规模越大,就越能立于不败之地。无限制地,盲目 3

地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推崇的一种发展模式,而大宇正是这种模式的积极推行者。其二是盲目自信。盲目自信使大宇错误地估计了形势,贻误了结构调整的时机。其三是调整不当,大宇提出的一项劳资双方缺乏沟通谅解的,也是所谓“迄今最为严厉的改革方案”直接导致了它的“熄火”。

(2)简述公司可持续增长率的计算方法及应用?

可持续增长率是指企业在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。可持续增长率的计算公式如下:

可持续增长率=股东权益本期增加额/期初股东权益=本期净利润*本期收益留存率/期初股东权益=本期净利率/本期销售额*本期销售额/期末总资产*期末总资产/期初股东权益*本期收益留存率=销售净利率*总资产周转率*收益留存率*期初权益期末总资产乘数。

(3)通过大宇集团破产的案例,你将得到哪些经验教训?

在韩国,长期以来认为企业是越大越成功,大多数企业集团目前还是家族企业、“财阀集团”,成为国家经济增长的主要动力。这种类型的企业可以追溯至日本在战前财阀基础上形成的企业。这类企业的动作良好,促使韩国在朝鲜战争结束后纷起仿效,并在一代人的时间里实现了经济繁荣,但是家族制和政府作后盾的企业模式存在重大隐患,企业老板和政府官员间的紧密联系滋生着官僚主义和腐败,这种家庭式领导、章鱼足式的扩张,不惜血本的竞争和重复投资等弊病招致了经济界和国民的强烈批评,成为危机酝酿的根源。

九、20xx年12月,基于组建半年来面临的困难局面,LK集团召开了一次母子公司高层联席会议,中心议题。。。。。。 问题:(1)初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险?

初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险:1)缺乏规模优势,成本高,风险承荷力差。2)市场的认知不够,市场份额的确定缺乏依据。3)融资环境相对不利。4)核心能力尚未形成,无法提供大量现金流。5)管理无序要求集权。6)战略管理层次较低,投资项目选择显得无序甚至经常失误。

(2)针对初创期的企业集团,在相应的财务战略上一般应如何进行定位?

初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:1)股权资本型筹资战略,控制资产负债率。2)一体化集权型投资战略。3)零股利政策。

(3)作为被聘请的管理专家,针对LK集团组建年来存在的主要问题,你拟提出怎样的解决方案?

拟采取下列解决方案:1)集中资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位,为未来更大的发展坚实的基础,切忌因多领域同时介入而导致资源战略,投资决策权高度集权于母公司,所有子公司不具有投资决策权;严格资支出实行统一拨付方式。3)强化一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率,任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责。4)强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。5)慎重对待现金股利发放,一般应采取零股利政策,或通过股票股利方式进行。

十、甲企业历经十多年风雨沧桑,由原来单一的经营模式发展成为投资侵域扩展到房地产开发、仓锗货运、物业与酒店业,文化娱乐、新技术哿多种行业.甲企业主要的投资力量在于成熟产业,如农业、制造业、金融业和旅游业,很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大:许多企业追求利润的最大化,而甲企业则追求份额最大化,因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额童识.甲企业进人传统产业,其方式不是通过上增量,而是通过整合存量来达到控制产业的目的.甲企业认为,要整合一个行业,关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的臂理模式从哪里来?这个行业做得最好的企业,它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此,甲企业的办法是,在一个行业中选择量好的企业和企业家作为收购对象.

问题:1.核心竞争战略的基本点何在?

在企业的发展过程中,利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中,对企业影响最深远的是核心竞争能力,即企业面对市场变化作出反应的能力。(2分)

2多元化经营与校心竞争力存在什么矛盾?

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。(4分)

3.结合上述案例,思考如何解决多元化经营与核心竞争力之间的矛盾?

“多元化”与“一元化”相互融合。

随着人们的认识逐渐从传统理论的误区中走出,并对专业化投资与经营策略的优势有了日趋广泛的认同。事实上,无论是多元化抑或一元化,只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略,二者并非是一对不可调和的矛盾。 投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。在企业集团里,应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局,而在这些种类繁多产品或业务项目背后,一个共性的特征是由技术、信息、文化 4

观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。

可见,甲企业所实施的“多元化”(实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样性)战略,并非一种无序的产业或产品的随意杂合,而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。(6分)

4.甲企业的快速扩张会带来哪些风险?

(1)过度扩张会导致资金供给短缺,从而引发财务风险;

(2)跨行业并购对企业管理能力有很高要求,过度扩张可能会遭受管理不善的风险;

(3)在某一行业的规模扩大会导致垄断指控,遭致法律风险。(3分)

十一、迪斯尼公司已经是全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。在近18年的经营运作中,融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理论。这两种经营战略相辅相成,一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张,创造了连续十数年的高速增长;另一方面确保新业务与公司原有资源的整合,同时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点:第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了个别年份有大的增长,其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外,迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期负债比率一直较低,近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。

题干或者是:迪斯尼公司融资行为实例分析19xx年5月23日,创始人沃尔特。迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。现在,迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔。艾斯纳长达18年的经营中,融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成,一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张,创造了连续十数年的高速增长;另一方面确保新业务与公司原有资源的整合,同时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点:第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在19xx年有大的增长,其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外,迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期债负债比率一直较低,近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。

问题;1. 企业融资的质量标准是什么?

不同的融资渠道以及不同方式的资金来源具有不同的质量特征.融资质量主要包括如下几个方面:成本,风险,期限,取得的便利性,稳定性,转换弹性以及各种附加的约束条款等.

2.就融资角度而言,企业集团如何规避融资风险?

就融资角度,企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次:一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构;二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态,并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系;三是当母公司,子公司或其他重要成员企业面临财务危机时,管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通剂的功能,以保证集团财务的安全性,必要时,财务公司还应当利用对外融资的功能,弥补集团内部现金的短缺。

3.思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因?

特点一、二,反映出迪斯尼的融资行为与其投资需求是相关的,变动具有一致性,其融资行为是投资行为服务的;特点三、四,反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资,不希望有较高的债务比率.

分析其原因有两方面:首先,迪斯尼公司有优良的业绩作支撑,经营现金流和自由现金流充足.因此公司有能力减少债务融资,控制债务比率,降低经营风险.而且,并购行为又进一步推动业绩上升.其次,迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略,为了避免高风险,需要有比较稳健的财务状况与之相匹配。

十二、19xx年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。

19xx年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。12月底,巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套,销售产值共1.6亿元,实现纯利3500万元。年发展速度达500%。

19xx年—19xx年,因种种原因,巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路,开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是,多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

结合本案例,请回答下列问题:

(1)运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。

一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线,即高级财务管理的两条主线:核心竞争力+核心控制力。

①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。② 核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争,更深层次的 5

是管理的竞争,“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动,构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

(2)运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。(8分)

一元“核心编造”下的投资多样性战略,并非一种无序的产业或产品的随意杂合,而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里,整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列,彼此相互依托,耦合推进,由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系,实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上,脱离对核心能力的依托,并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问,离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持,无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略,注定都是缺乏生命力的,即便一时成功,也不可能持久。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)方面存在的问题又一次证明了之一点道理。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划,而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准,是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分,主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。 十四、不久前,粤美的发布公告称,该公司原第一大股东顺德市美的控股有限公司与美托投资有限公司于20xx年4月10日,美托投资以每股2.95的价格,协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股。由此,拉开了粤美的管理层收购(MBOs)的序幕。

请问:1.什么是管理层收购计划?

管理层收购:(Management Buyouts,简称 MBO)是指(核心)管理层人员以所在目标公司资产(或股权)为抵押(或质押),通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份,从而转换目标公司的所有权结构与控制权结构,实现对目标产权重组与管理重组目的的一种杠杆收购行为。

2.结合案例说明:如何解决管理层收购计划中所需收购资金的来源问题?

特征:一是MBO的主体仅限于公司中拥有经营控制权的高层管理人员;

二是MBO属于一种典型的杠杆收购方式;

三是MBO的目标公司往往是具有巨大资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”的企业。

3. 试述粤美的是如何解决长期激励MBO后续激励问题的?

一般来讲,管理收购所需的收购资金是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资完成的。粤美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式,管理层持股款先以10%的现金支付疾苦持股费用,然后采取股权抵押获得融资来支付蓁90%的持股款,以后再通过分期付款的方式来完成的,而这部分持股款的来源是该公司今后持续的利润和现金流。 十五、QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势,且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象,发挥品牌杠杆效应,集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ,期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下,使VJ厂生产的家具成为名牌产品。 要求:1.试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。

QH集团公司该项投资失败的可能性较大。

2.如果QH集团公司该项决策难以成功的话,原因何在?

该项投资决策难以成功的原因在于:品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区。QH集团公司在家用电器的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势,这表明企业的优势在家用电器的生产与经营方面。现斥资收购一家家具生产厂VJ,极易导致品牌原有个性的模糊,导致消费者的信念渐进动摇以至完全丧失,致使企业集团陷入品牌延伸的误区。因此,QH集团难以实现在其著名商号或品牌的效应下,使VJ厂生产的家具成为名牌产品的预期目的。

3.该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生哪些负面影响(包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象)?

QH集团公司品牌延伸过度所造成的负面影响,主要表现在两个方面:

① 由于家用电器与家具分属两个不同的行业,家具的生产经营与家用电器的生产经营在业务上无关联性和互补性,对提高QH集团公司的核心能力与市场竞争优势无任何帮助,相反会分散公司有限的财务资源,影响其核心竞争力——家用电器的生产经营与维护。

② 将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性,使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失,致使企业集团陷入品牌延伸的误区。

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4.从中可以得到怎样的启示?

通过对该案例进行分析,可得到两点启示:

一是:品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区,使企业原有的品牌优势可能逐渐消失。

二是:品牌延伸过度会分散资源,不利于提升企业的核心竞争力。

十七、甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B,C,D,E,F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销,并已形成较为完善的销售网络;B,C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务;D企业则是A,B,C企业主要原材料的供应企业;E企业为集团外的乙企业所控制,但未形成绝对控股局面,且E企业的股权较为分散,第一、

二、三等大股东股权比例较为接近,股本规模也不算太大,A企业只有5%的少数参股权,但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性,所生产的一些部件是A企业以及B,C企业不可或缺的;F企业属于一种外围性质的企业,在业务等方面与A,B,C关联性不大,没有多大影响力,只是在市场方面与A,B,C是一致的,即F是A,B,C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者,请问:

(1)你将对财务战略作出怎样的目标定位?

由阅读材料可知,该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销,并已形成较为完善的销售网络,由此可判断该集团处于成熟期阶段。根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征,其财务战略的定位是:①在筹资方面,采用激进型的筹资战略,更多地利用债务筹资,充分发挥财务杠杆作用;对于市场相对稳固的子公司,母公司可在保持控股比例不变的条件下,通过调整子公司的资本结构,增加子公司的税后利润,进而提高母公司投资的资本报酬率。②在投资方面,实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时,关注现有生产能力的不断挖潜,以现有核心能力为依托,走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间,并努力培养新的核心竞争能力。③在股利分配方面,实行高比率、现金性股利政策,给予股东较高的投资回报,以增强股东的信心,吸引更多的投资者。

(2)从财务战略及核心能力出发,针对不同的成员企业,你将做出怎样的股权结构配置?

在甲企业集团内部,A企业的核心业务是电器系列产品的生产与经销,由于B,C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务;D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业;E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性,所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的,据此可确定:B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切,对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响,应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股,考虑到E企业为集团外的乙企业所控制,但未形成绝对控股局面,且E企业的股权较为分散,第一、二、三等大股东股权比例较为接近,股本规模也不算太大,A企业只有5%的少数参股权的具体情况,应逐步增持E企业的股份,直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质的企业,在业务等方面与A、B、C关联性不大,没有多大影响力,只是A、B、C企业产品的一般性的经销者,可考虑一般参股。

(3)在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想?

根据企业集团的类型、企业集团所处的发展阶段和各成员企业与集团公司A核心业务之间的存在密切关系的程度,应对B、C、D企业实行集权的管理体制,对E、F企业实行分权的管理体制。

十八、国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认为,中国公司治理目前存在如下六个大问题:一是股权结构不合理,国有股和国有法人股占了全部股权的54%,第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊;二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰,使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生;三是“多级法人制”,存在资金分散,内部利益冲突、“利益输送”的弊病;四是董事会、监事会存在缺陷;五是董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合,导致“内部人控制”,;六是公司执行机构有弊病。

问题:对上述观点你有何评价?

答:上述实践中出现的问题是历史遗留和体制转轨中不可避免的问题,解决的途径要依靠公司内部治理结构的完善和外部治理环境的改善来解决。

(1)我国规定国有大型企业的大部分股份应由国家和法人持有,其中法人股是被国内机构持有的股份,这些机构包括股份公司、非银行金融机构及非独资国有企业,由于不允许国家和法人持有股票上市交易,也不允许银行持有上市股,从而使我国上市公司出现了特有的股份制股权结构,导致公司无论从竞争力、灵活性,对股东的责任感,以及公司的生命周期来看缺乏国际企业的竞争能力。

(2)集团内部的多层次法人制集团公司越权干涉公司的经营业务,甚至直接任命公司的董事长或总经理,直接违背了《公司法》中公司治理机构成员的职责与权利由于集团的干预,公司层次发生不利于公司利益的内幕交易和正当的交易关系。

(3)董事会与管理层成员重合,一方面董事长与总经理合二为一,另一方面则是经营管理层占据董事会的大多数席位,形成内部董事占优势的格局,于是管理层可以对自我表现进行评价,董事会由大股东*作或由内部人控制,没有形成健康的、独立的董事会,来保证公司的正常工作。

(4)以上的这些问题要领先公司内部治理结构和外部治理环境的改善来解决。

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十九、19xx年11月8日下午,中央电视台传来一个令全国震惊的新闻:名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的天价,买下了中央电视台黄金时段广告,从而成为令人眩目的连任二届“标王”。19xx年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。 然而,新华社19xx年6月25日报道:“秦池目前生产经营陷入困境,今年亏损已成定局??总结原因如下:

1.未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间和关系;

2.财务资源有限制约企业的持续发展;

3涉猎业务领域复杂,相关性差,资源配置分散。

回答问题:

1.企业集团战略目标定位包括哪些内容?

2.试述企业集团投资政策及其详细内容。

3.根据上述案例提供的资料对秦池酒厂运用财务战略及政策的实践进行分析。

答案要点:

1. 首先,财务战略目标定位的基本依据。

作为一种支持战略,财务战略目标的定位必须信托企业集团的战略发展结构规划。

所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的集团资源配置与未来发展遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。(6分) 其次,多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一。 无论是多元化抑或一元化,只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略,是企业集团基于各自所属行业技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言,二者并非是一对不可调和的矛盾。(6分)

2.投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划,而对集团整体及各成员企业的投资及管理行为所确立的基本规范与判断取向标准,是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分,主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。(8分)

3.秦池酒厂存在的主要问题有:

(1)未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去争取市场优势;

(2)未能处理好企业持续发展需要有持续的财务资源的赤裸裸是的关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准和财务标准等方面存在问题; (3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间的关系。

上述问题,对企业集团的存亡与兴衰产生着重要的影响,导致其生产、经营陷入困境。

二十、案例分析—电视、空调、IT三驾马车支撑四川长虹盈利新格局

四川长虹公布的20xx年半年报显示:公司上半年实现主营业务收入72.21亿元,同比增长39.86%;实现利润总额2.30亿元,同比增长200.87%;实现净利润2.16亿元,同比增长231.35%。其中,电视业务收入47.25亿元,同比增长21.15%;空调业务收入12.13亿元,同比增长99.24%;IT产品业务收入8.08亿元。在今年上半年中国电子行业发展整体放缓的情况下,四川长虹成为“电子百强”中的一大亮点。 四川长虹半年报呈现四大亮点:一是作为长虹核心业务的彩电进账47.25亿元,同比增长21.15%,之所以取得这样的增长,除了因传统彩电、背投的拉动外,长虹平板电视的高速扩张是一项极大的促动因素,长虹“大平板战略”已经步入实效期;二是作为长虹战略业务的空调业务收入达到12.13亿元,同比增长99.24%,成为继彩电后的第二大支柱产业;三是IT产品分销继续保持旺盛增长势头,8.08亿元的IT产品业务收入,为长虹总销售收入贡献11.20%,长虹朝华的商业模式发挥出至关重要的作用;四是管理费用继续下降,为公司盈利提供了良好的基础。四川长虹在销售、利润、资产负债率、现金流量、库存等经营、财务指标上均呈现良好态势,四川长虹用业绩印证了董事长赵勇所说的“长虹最困难的时期已经过去”。 据了解,截至7月31日,长虹空调经过一年左右的独立运作,国内销量突破100万套,创下历史同期最高水平;以长虹朝华为主体的IT业务突破8亿元,20xx年4月,长虹朝华跻身中国百强IT分销商第四位,截至20xx年8月,长虹朝华相继成为北电网络全线产品及索尼投影产品中国区总分销商。 从半年报可以发现,四川长虹通过经营机制改革、产业调整与升级、核心企业文化重建,已经拥有了一个十分和谐的内外部发展环境,企业运营效率及市场反应速度均大幅提高,适应了“快者生存”的商业法则。另外,四川长虹初步构架成功的3C产业群,加速了四川长虹实现从传统家电向面向家庭或个人的消费电子产品、技术与服务供应商的战略转型。不仅如此,通过实施技术创新战略,四川长虹已经造就三大核心技术能力:以虹微公司为主体的IC芯片开发能力,以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力,以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。这三大技术能力将为四川长虹提供巨大的差异化竞争优势。

题干或者是:20xx年8月13日,四川长虹(600839)董事长赵勇、总经理王凤朝为美国一流工业设计专家高登·布鲁斯先生、以及来自清华大学和湖南大学的鲁晓波和何人可教授颁发了设计顾问聘书。至此,长虹为实现工业设计人才国际化迈出了实质性的步伐,成为目前中国家电企业唯一一家跨地区、跨国界组建工业设计力量的企业。

据介绍,在全球制造业产能过剩、利润下降的形势下,长虹同国内外大公司一样,越来越注重产品外观工艺设计,决心以工业设计的提升,达到产品设计创新能力的提升,以此形成核心竞争优势。在长虹目前的战略发展规划中,工业 8

设计、集成电路设计、嵌入式软件开发已成为公司确立的三大核心竞争力。

布鲁斯认为,长虹是一个有实力的大企业,公司管理层高瞻远瞩,同时有一支具有创新精神的工业设计团队。他表示,在服务长虹期间,将作为设计团队中的一分子,有信心在未来几年内,实现长虹工业设计开发项目达到国际国内领先水平。

讨论并回答问题:

1、结合长虹集团的发展史(19xx年上市至今)运用高级财务管理集团成功基础保证知识分析核心竞争力与公司战略、财务战略的关系。2、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。提示:1)请结合高级财务管理1—4章相关知识思考。2)联系长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件思考1)1990—19xx年的“独生子政策”2)19xx年—20xx年的 “大企业病”3)20xx年至今的经营机制改革、产业调整与升级、核心企业文化重建。 参考答案要点提示:1、结合长虹集团的发展史(19xx年上市至今)运用高级财务管理集团成功基础保证知识分析核心竞争力与公司战略、财务战略的关系。

解答要点:强大的核心竞争力与高效的核心控制力依存互动,构成了企业集团生命力的保障与成功基础。核心竞争力的关键在于卓越战略规划和合理产业板块构造。核心控制力的本质是组织结构运转效率与制度体系的控制能力。可见,核心竞争力与公司战略(着眼于企业集团整体及其成员企业前途命运与未来发展的总体思路、基本方向与运行轨迹的战略规划)财务战略(为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是公司整体战略的重要组成部分。)的关系非常密切。

2、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。

要点提示:1)请结合高级财务管理1—4章相关知识思考

高级财务管理财务战略目标的定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。

战略发展结构 :是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

事实表明,战略发展结构清晰与否,不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性,而且也直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效率性,对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。

2)长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件都表明了这一点。

二十二、巨人集团的兴衰史案例

19xx年8月,在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的

M—6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步。到9月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后,M-6401的销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。19xx年11月,M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。19xx年12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元,实现纯利3500万元。年发展速度达500%。19xx年,在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年,巨人实现销售额300亿元,利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。

1993--19xx年,全国兴起房地产和生物保健品热,为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在19xx年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。19xx年2月,拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说,单凭巨人集团的实力,根本无法承受这项基建浩大的工程。19xx年8月,史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。19xx年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。19xx年9月,巨人的发展形势急转直下, 19xx年底,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,菜务状况进一步恶化。19xx年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。可是,一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资向亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设,而不是停工。进入7月份,全国保健品市场普遍下滑,巨人保健品的销量也急剧下滑,维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足,生物产业的发展受到了极大的影响。19xx年底,巨人科技大厦因未能如期完工,无法兑现业主1亿元楼花的合同,导致巨人集团雪上加霜,陷入严重的破产危机境地。 讨论并回答问题:1.多元化战略的陷阱何在? 2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾? 3.核心竞争战略的基本点何在? 4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善? 5.通过巨人集团案例,你将得到哪些经验教训?

核心提示:1、运用高级财务管理集团核心竞争力与核心控制力的知识分析该案例的经验与教训。2、运用高级财务管理集团财务战略规划、投资战略及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

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参考答案要点提示:1.多元化战略的陷阱何在?

多元化战略容易陷入认识误区。如:1)将投资经营的多元化混同于证券投资组合的多元化,这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业,相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高(研发成本、管理成本和机会成本)。2)投资者风险控制的杠杆自制机制,也使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。

2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾?

由于多元化经营导致内部管理费用的加大以及获利水平的降低,而使之与股东资本增值的最大化目标相悖,最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力,并使再筹资陷入困境。这必将使聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势的核心竞争战略产生矛盾。

3.核心竞争战略的基本点何在?

核心竞争战略的基本点在于卓越战略规划和合理产业板块构造。

4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善?

多元化战略使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业,相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高(研发成本、管理成本和机会成本)。这都将会诱发资金短缺、财务失控、协调困难和管理不善。

5.通过巨人集团案例,你将得到哪些经验教训?

巨人集团在19xx年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,就向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。19xx年2月,拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说,单凭巨人集团的实力,根本无法承受这项基建浩大的工程。公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷也说明了其组织结构运转效率与制度体系的核心控制能力方面存在严重问题

二十三、××××年4月,ZHJR新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元。8月,该公司投资80万元,组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。

次年7月,该公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月,该公司升为ZHJR高科技集团公司,注册资金1.19亿元,公司员工发展到100人。12月底,该集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套,销售产值共1.6亿元,实现纯利3500万元。年发展速度达500%。

此后四年时间,因种种原因,该集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路,开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是,多元化的快速发展使得该集团自身的弊端一下子暴露无遗。集团落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

根据案例情况,请回答:

(1)企业集团投资方向及战略的选择有哪些基本类型?优缺点是什么?

(2)企业集团投资管理体制的核心是什么?如何处理?

(3)请分析ZHJR集团财务状况不良,陷入破产危机的原因。

要点提示:

1)任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都是企业集团战略规划的核心。而企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型:

(1)专业化投资战略

专业化战略又称为一元化战略,是指企业将资源集中于一项业务领域,只从事某一产业的生产与经营。该战略的优点主要有:①将有限的资源、精力集中在某一专业,有利于在该专业做精做细。②有利于在自己擅长的领域创新。③有利于提高管理水平。但其缺点也十分明显:(1)风险较大。(2)容易错失较好的投资机会。

(2)多元化投资战略 +

多元化战略它又称多角化战略,是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。多元化投资战略的优点主要有:①分散经营风险。②用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。③有利于企业集团内部协作,提高效率。④利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场,提高资本配置效率。其缺点主要有:(1)分散企业有限资源,可能使企业缺乏竞争力;(2)组织与管理成本很高。(14分)

2)在企业集团投资决策程序中,选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要,而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。

从企业集团战略管理角度,任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里,所谓“重大投资”通常有两个标准:①偏离企业集团原有业务方向的投资;②在原有业务方向的范围内,所需投资总额巨大的投资项目。(8分)

3)在集团财务战略含义中,特别强调可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念以及财务数据化的管理文化。但ZHJR集团在战略上没有重视核心竞争力的理论,没有对其擅长的领域、市场的深度开发,谋取产业竞争优势,管理制度上又比较落后,没能保持持续发展,使集团财务状况不良,陷入了破产危机。(8分)

二十五、全国工商联经济部和中华财务会计咨询公司日前共同发布的“中华工商上市公司财务指标指数”(2008上半年) 10

显示,A股市场中1427家非ST上市公司上半年净资产收益率均值为4.72%。23个行业毛利率均值为23.03%,相对20xx年的22.82%略有上升。

分行业看,采掘、金融服务和黑色金属行业净资产收益率最高,公用事业、餐饮旅游和其他类行业大幅落后于均值。除金融业外的22个行业投入资产回报率均值为2.80%。其中,采掘、黑色金属和信息服务业资本回报率较高,公用事业、其他类和餐饮旅游行业则显著落后于均值。

指数还显示,20xx年上半年23个行业资产负债率均值为50.01%,较20xx年的49.96%稍有上升。其中,除金融行业外,黑色金属、公用事业、商业贸易行业的资产负债率也大幅高于均值。电子元器件、食品饮料等行业的资产负债率较低。 分析要求:

1、什么是净资产收益率?影响净资产收益率的因素有哪些? 2、若以净资产收益率为企业业绩主要评价指标,其缺陷是什么? 3、上述案例给你什么启示?

答案

1、 什么是净资产收益率?影响净资产收益率的因素有哪些?

净资产收益率又称股东权益收益率,是净利润与平均股东权益的百分比。该指标反映股东权益的收益水平,指标值越高,说明投资带来的收益越高。该指标有两种计算方法:一种是全面摊薄净资产收益率;另一种是加权平均净资产收益率。不同的计算方法得出不同净资产收益率指标结果,那么如何选择计算净资产收益率的方法就显得尤为重要。 影响因素:影响净资产收益率的因素有两个,权益乘数(平均资产/平均所有者权益)和总资产收益率(净利润/平均资产)。权益乘数反映了企业的负债程度,权益乘数越大,企业负债程度越高。总资产收益率说明了资产利用率的高低,指标越高,表明资产的利用效率越高,企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。

2、若以净资产收益率为企业业绩主要评价指标,其缺陷是什么? (1)风险收入的确定指标(依据)过于简单,易产生利润操纵问题该企业高管的风险收入的确定指标主要是净资产收益率,而该指标中分子净利润,所受影响因素较多,便于操纵。(2)薪酬形式过于单一,不利于促进企业长期发展:该企业薪酬形式均为货币资金,而且期限当年之内发放完毕,不利于鼓励高管人员关注企业长期发展。 (3)风险收入发放时间有漏洞:该企业风险收入发放时间为年报披露后一个月之内,未考虑若年报披露后,进行会计差错更正,从而影响净利润的情况。

3、上述案例给你什么启示?

(1)修正(调整〉风险收入的确定指标

(2)薪酬形式多样化:以货币资金为薪酬的基本形式,增加股票、期权及实物的形式。特别是采用风险收入期权采用期权形式,可在一定程度上促进高管人员关注企业长期发展,约束企业行为的短期化。更好体现风险与收益对称原则。

(3)调整风险收入发放时间:风险收入发放时间应在年报披露后,且无差错更正后。

结论:该薪酬方案既符合现代薪酬理论,又有一定可操作性,同时也存在一定缺陷。应在完善的基础上执行该方案,并在执行过程中不断根据实际情况修整或调整。

二十六、某生物制品厂厂长盛某将大量的销售货款截留在代理出口单位甚至转移。盛某通过少开发票的手段,截留贪污了销售款400多万元,并通过代理出口单位将贪污的货款转移到了其私人开的企业。该厂财务管理混乱为盛某贪污行为大开了方便之门:财务科根据盛某的指令开具销售发票,盛说多少就是多少;仓库里没有库存明细帐及货物进出库记录,销售成本按估算的毛利率计算;产成品因为只有总账,所以产品存货应该是多少,谁也说不清,以至于通过库存盘点,实物结存数量与按产成品总帐计算出的产品单位成本大大超过售价。

分析要求:

1、分析该案例的根据是什么? 2、你认为该企业存在什么问题? 3、你有何建议?

答案1、你认为分析该案例的根据是什么? (1)《内部会计控制规范》基本理论

(2)《内部会计控制规范----销售与收款》 (3)《内部会计控制规范----存货》

(4)《企业财务通则》中华人民共和国财政部令(第41号),自20xx年1月1日起施行 (5)《会计基础工作规范》

2、该企业存在什么问题?

第一:该企业存在会计制度建设的问题

根据该案例内容,可知该企业未建立任何内控制度。 第二:销售与收款循环的内控制度不健全

本案例中“盛某通过少开发票的手段,截留贪污了销售款400多万元,并通过代理出口单位将贪污的货款转移到了其私人开的企业。财务科根据盛某的指令开具销售发票,盛说多少就是多少”,说明发票缺乏严格的控制。销售发票是会计正式记录销售收入标志,若对其控制不严,会导致企业财务状况反映不实和舞弊行为的发生,也反映出该厂销售与收款循环的内部控制制度不健全。

应收账款缺少核对催收程序。本案例中“某生物制品厂厂长盛某将大量的销售货款截留在代理出口单位甚至转移。”,只要该厂与代理出口单位及时对账,就能找出差异,发现问题。《企业财务通则》第四章资产营运第二十四条规定:“企业应当建立合同的财务审核制度,明确业务流程和审批权限,实行财务监控。企业应当加强应收款项的管理,评估客户信用风险,跟踪客户履约情况,落实收账责任,减少坏账损失。” 第三:存货核算与仓储循环的内控制度不健全 本案例中:“仓库里没有库存明细帐及货物进出库记录,销售成本按估算的毛利率计算;产成品因为只有总账,所以产品存货应该是多少,谁也说不清,以至于通过库存盘点,实物结存数量与按产成品总帐计算出的产品单位成本大大超过售价。”说明该厂的生产与仓库循环内部控制制度存在很大缺陷。首先,会计基础工作极为混乱。仓库里没有库存明细帐及货物进出库记录,销售成本按估算的毛利率计算;产成品只有总账未建立明细账。其次,没有建立存货清查制度。 第四:高管相互勾结,内部检查或监督存在重大问题

盛某身为该厂厂长,利用职权截流货款进行贪污。涉及厂内销售、财务、仓库等几个重要部门,应该说是很多人知道, 11

但没有人反映,说明了该厂的内部检查和监督存在重大问题。属于企业领导者率先违反制度,下面部门相互勾结严重,使制度失效。受益的是领导,最终该厂要是被拖挎,倒霉的还是普通职工。财务科根据厂长的指令开发票,完全破坏了企业应有的业务流程及授权,造成了严重的后果。

3、你有何建议?

本案例的问题主要是内部控制制度不建全且没有得到有效执行。建立一个科学严密的内部控制机制和控制环境,是内部控制制度得以有效实施的前提。

(1) 该厂应建立健全的销售与收款循环的内控制度,具体来说应严格按照实际销货的日期、品种、数量、金额开具发票,每张发票编号应与客户的购货定单、销售部门的销货单、仓库的出库单编号有勾稽关系,按时将这几种单据核对,有问题就会马上反映出来。在这一过程中,对发票的复核及将几种单据核对的工作是关键,也是内部控制工作的重点。该厂应建立应收账款的催收制度,月末对应收账款进行账龄分析,按期与客户对账。即使不能马上收回款项,能让对方确认这笔欠款也是有益的。其中最稳妥的方式是发应收款项询证函,让客户确认欠款并盖章,既可以准确的确认欠款,也可作为催收的证明。如客户对款项有异议,也可以写在回函中,以便及时查找问题,解决问题。

(2) 该厂应建立健全的存货核算与仓储循环的内控制度,具体来说该厂应完善会计基础工作,建立各项库存明细账、货物进出库记录,核实产品的销售成本。建立存货清查制度,按期对仓库内的库存进行盘点并记录。通过账实核对找出差异,分析原因逐项解决。如是属于盛某少开发票截留造成的货已出,但账未销情况,应及时销账,并借记其他应收款—盛某,贷记存货,向上级负责此事的人报告请示处理办法,等处理结果下来再调账。其他原因的盘亏也要详细分析原因,该调账的调账,该由个人承担责任的处理个人。最终的结果是要保持存货账实相符。

(3) 该厂应建立健全内部检查和监督的内控制度,具体来说该厂应建立各部门的考核奖惩制度,将该厂的利益与职工的个人利益结合起来。提高职工的思想意识,谁侵害了该厂的利益,也就侵害了职工的利益,这样如有职工发现问题也会及时反映。该厂应建立内部审核制度,设立厂内的审计部门,专人负责对内部控制的各个环节进行监督,完善该厂的内部控制。有人反映问题也得有有效的途径,内审部门是一个听取群众意见,自我检查问题,发现问题的职能部门。 上述提到的几点建议,都只能对该厂的内部控制情况进行改善,如要从根本解决问题,还得从各方面严抓内部控制制度的完善和执行问题。解决不了上上下下相互勾结的问题,内部控制制度就落实不到实处,最终成为空谈。

二十七、广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即以保健品发展为主,多元化发展为辅。但19xx年开始,太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的收购。据了解,太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而,这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”,3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候,认为什么领域利润高就盲目进入什么领域,最终使太阳神落入了陷阱。到19xx年,太阳神全年亏损1.59亿元,最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。 分析要求

1、 分析该案例的理论依据是什么? 2、 该企业存在的问题有哪些? 3、 你有何建议?

答案

1、分析理论依据:企业财务战略目标可以通过多元化和专业化来实现。

1、企业集团业务的多元化是将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目,多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变,多元化作为一种战略取向,意味着集团将优势分散于不同的产业或部门,意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳方法,因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补,来降低集团整体的经营风险。

2、专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上,投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大,而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略,但理论上认为这种策略存在较大风险,其原因是特定产业与市场的容量有限,产业发展有其周期性,企业集团发展也存在周期性,从而使集团所属产业或产品处于衰退期时,面临的风险将无法分散。

2、该企业存在的问题:

1、该企业财务战略的确定出现重大失误,由以纵向发展为主,以横向发展为辅变为"纵向发展与横向发展齐头并进"的战略,即以保健品发展为主,多元化发展为辅变为了以保健品和多元化齐头发展的战略。

2、多元化进程缺乏统一、科学发展规划。

(l)投入项目过多,且之间无关联性。具体表现为"一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目"。

(2)投资的时间过于集中,易产生资金需求旺盛,具体表现为“太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元”。

(3)投资的地区过于分散,易产生管理失控,具体表现为"在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的收购。

(4)投资的项目收益性差,未带来任何收益,而且还丧失了本金。具体表现为“3.4亿元全部血本无归”。

3、忽视了民营企业在发展中的一个关键问题一一资金问题。

3、建议(吸取的教训):

1、该企业为民营企业,民营企业制定财务战略目标时,应根据企业的实际情况。 2、实行多元化时应科学合理论证方案的可行性。(1)投资项目是否可行(2)投资时间的安排(3)投资地区的方向(4)投资项目的收益

3、从企业集团角度来讲,该企业应加强对被投资企业的监控,以确保投资的顺利实现,完成企业的财务战略目标。 二十九、20xx年1月初,KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息:有甲工厂拟转让其全部股权,开价100万元,采 12

取现金支付方式。甲工厂提供的其他资料如下:①截止20xx年12月31日,账面资产5000万元,银行负债3000万元、其他应付款(累欠员工公司福利)500万元。②甲工厂原系一家药品生产企业,所称转让原因是:厂房设备老化,产品缺乏销路,连续数年亏损,拖欠全厂500名员工近一年的工资福利500万元。

问题:

1.在企业集团并购的过程中,需要解决的关键问题有哪些?

2.结合本案例,指出若收购甲工厂,KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。

3.对于产业经营型(主并)企业,并购的战略目标何在?在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准?

4.单纯从获取资本利得的角度,你认为该工厂是否值得购买?为什么?

要点提示:

1.在企业集团整个并购过程中,需要解决的关键问题有:)并购目标的规划、目标公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防范。(6分)(教材第七章P207)

2.就本案例而言,KK集团公司收购甲工厂,可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息错误,包括所披露的财务与非财务数据资料的真实性与全面性,其中也包括是否存在或有负债等。(4分)(教材第七章P227)

3.⑴并购战略目标:对于产业型企业集团而言,并购目标公司的着眼点,或者是基于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业,而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势,以进一步强化核心能力,拓展市场竞争空间,推动战略发展结构目标的顺利实现。(教材第七章P208)

⑵搜寻与抉择标准:一是战略符合性标准,即要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补性。二是财务标准,包括目标公司的规模标准与价格上限,前者取决于主并企业的管理与控制能力,后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。(10分)(教材第七章P210)

4.从单纯地获取资本利得角度,甲工厂是否值得购买,判断的标准是:甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析:⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权,而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察,因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值,而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500-100)万元的账面上的“资本利得”,但结合该企业出售的原因分析,由于其设备等均相当老化,5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已,甚至甲工厂的价值为负值。 (10分)

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