贷后管理(4200字)

发表于:2016.4.18来自:www.ttfanwen.com字数:4200 手机看范文

一、什么是贷后管理

贷后管理:是指贷款发放之后到贷款收回之前的各个环节及各个方面的管理。

主要任务:以贷款风险管理为核心,通过一定的组织形式、方法制度、人员配备等,对贷款本身、借款人、担保等因素进行跟踪检查分析,及时发现贷款存在的问题并采取相应的管理措施,以达到防范、控制和化解贷款风险,提高信贷资产质量的目的。

二、为什么要贷后管理

(1)认识上的误区

有的信贷人员认为客户能承诺按期还款就行了,不关心客户的生产经营,有的认为能够正常付息的企业不需要贷后管理、信用等级高的企业不必重视贷后管理、担保条件好的可以放松贷后管理、不良贷款不需要贷后管理。

有些信贷管理部门的负责人认为,贷后管理工作是客户经理的事情,不知道自己应该有参与重点客户、疑难客户的贷后管理的责任,不知道应当将管理工作质量作为自己工作检查、督办的内容。

(2)行动上的盲区

贷后管理未能切入客户的生产经营活动。

对贷款风险预警信号反应迟缓。

有意无意的放弃合同权利。

贷款综合收益率低,没有补偿收益。

贷后检查,贷后管理检查流于形式。

(3)激励机制的误导

在激励机制中,重贷款发放奖励,轻贷后监管激励。

三、贷后管理的作用和意义

(一)维护客户关系

了解你的客户。

关心客户的经营管理。

解决客户的合理需求。

(二)拓展客户渠道

老客户推荐新客户。

(三)及时发现和化解风险

资产质量取决于管理,贷后管理是资产质量管理的重要内容,一个卓有成效的贷后管理工作,能为我们防止不良、化解风险、减少损失。

银监会对某国有商业银行省级分行的调查统计,近五年形成的不良贷款中,有30%的原因是贷前决策失误造成的,而高达70%的原因应归咎于贷后管理不到位。

四、风险预警信号提示

第一类、缺乏合作诚意

1、不好联系

与客户关键人员失去联系或联系不畅。

企业负责人、财务人员频繁更换手机号码,经常无法联系,即使联系上,人在本地却谎称在外地出差;故意躲避公司人员。

2、不提供资料

不提供或不按期提供定期报表。

不愿提供定期报表以外的信息。

不愿意提供银行的交易流水。

对需要通过所得税纳税单来判断客户经营规模、盈利能力真实性时,客户不愿意提供。

3、不配合检查

事先约定的会谈时间被无故推迟。

现场贷后检查时,关键人员避而不见。

拒绝或不能对报表数据提供组成明细。

第二类、现金流异常

通过银行流水,判断其流水是否符合其现金流的特点。

对于大额进出,要求提供对方信息、销售/采购合同等,判断其资金是否流向非经营性交易方。

第三类、外部评价差

1、同业内对授信客户评价不佳。

2、上下游合作伙伴对授信客户有负面评价。

3、客户的邻里、朋友对其产生负面评价。

第四类、出现不稳定因素

1、队伍不稳定

财务主管、会计人员频繁更换。

销售、生产、技术等核心部门的关键管理人员离职或被更换。

客户、员工对企业没有信心。

2、家庭矛盾

主要表现形式:

主要股东或实际控制人、关键岗位管理人员家庭矛盾,包括婚姻关系紧张,离婚、析产等。 家庭共同创业的产权纠纷。

3、合作伙伴产生矛盾

股东要求退出。

联营方不再合作。

共同创业的管理者退出。

客户流失。

第五类、产生纠纷

1、因诚信原因产生纠纷

在对方付款后故意不提供相应的产品或服务。

为获得非法利益无理缠诉。

2、因管理原因产生纠纷

因重大质量、技术事故引起诉讼或仲裁。

为他人担保引起纠纷。

3、因履约能力的原因产生纠纷

因支付能力造成合同违约。

第六类、财务信息虚假、财务指标异常

1、财务报表不可信

注册会计师对客户定期报告出具保留或否定的审计意见。

会计差错明显,报表之间、报表数据之间不衔接。

虚构应收账款。

资产负债表上所列资产没有对应实物。

所有者权益来源不真实。

客户提供的财务信息与我司掌握的非财务信息有很大的差异,信息之间无法得到交叉验证。

2、指标异常

某个财务数据偏离正常值,且得不到合理解释。

主要原材料库存畸高畸低,超过或不能满足正常生产需要。

产品库存异常增长。

3、利益流失

在表外、帐外另有资产负债未在资产负债表上反映或列示。 以公司资产对外投资,但权益不在公司名下。

资产处置后,现金未流入公司账户。

非公允关联交易。

第七类、客户资金链紧张

1、长期占用授信,贷款只能增加不能减少

不能减少授信总额。

存量贷款依赖借新还旧。

贷款到期后要求展期。

靠临时融资归还到期贷款。

在多家银行融资,通过融资维持银行信用,缓解资金紧张的矛盾。

2、缺乏资金安排计划

业务经营计划没有配套相应的财务计划。

授信申请的提出时间、额度与财务计划不符,具有偶然性、突然性。 授信需求超过经营增长幅度。

客户对应收账款管理缺乏计划,影响资金周转。

杠杆率过高,经常用短期债务支付长期债务。

3、融资不计成本

从私人、典当行、小额贷款公司、担保公司及其他企业高息借款。

4、同业调整融资条件

同业提高利率。

同业提高担保条件。

同业调减授信额度。

提前归还其他银行融资。

5、出现资本缺口

资本支出与实力不相适应。

借入流动资金贷款后,资本支出增加。

增资扩股资金不到位。

自筹资金不到位。

6、经营环境恶化

供应商紧缩商业信用。

销售回款不畅,被动延长结算期间。

第八类、担保条件弱化

1、抵押品价值高估

客户对资产预期价值过于乐观。

评估机构在客户授意下高估抵押品价值。

资产估价方法不当。

抵押折率过高。

2、抵押品管理不当

抵押品被抵押人不合理使用。

我司无法控制抵押品和质押权。

权属争议。

3、保证人担保能力下降

工作收入出现不利变动。

对外投资出现重大失误。

生产经营出现问题。

第九类、主营业务出现问题

1、主营业务市场或市场份额萎缩

2、盈利能力下降

主导产品被迫以降价手段争取市场,导致毛利率下降。

客户对上游产品涨价缺乏成本转嫁能力,导致毛利率下降。

非经常性损益支撑盈利。

3、盲目投资

跨行业扩张。

盲目追逐投资热点。

投资过于分散。

从核心业务抽调资源到其他领域。

第十类、管理混乱

1、成本和费用失控。

2、材料损耗上升、产品正品率下降。

3、现场管理混乱。

4、设备管理混乱。

五、贷后管理的策略

(一)贷后管理的关键点

资金使用情况。

合同履行情况。

经营情况。

财务情况。

是否有诉讼。

资金使用情况。

流动资金贷款:要密切关注资金在购、产、销等环节的使用和周转情况。

固定资产贷款:检查项目资本金及其他资金来源的落实情况,检查项目的进度情况。

基于特定还款来源发放的过桥贷款、临时周转贷款:关注其特定还款来源的实现,防止资金被挪用。 合同履行情况

检验借款人的经营规模与资金实力,看履约的能力。

了解借款人的合作态度,看履约意愿。

及时发现借款人的预警信号,看履约风险。

以低成本、高效率的方式交叉验证客户信息。(在与客户聊天的过程中,相互印证信息)

经营情况

查看经营场所,看是否正常经营。

查看工厂工人人数是否出现异常变动。

现场秩序是否井然,设备是否正常开工。

查看企业订单。

查看工人工作状态。

财务状况

对于财务制度比较健全的企业,查看财务报表。

利息支付情况。

企业银行流水。

水电费单。

工资发放情况。

抵(质)押物情况。

抵押品的价值变化、保管情况、是否被变卖、续保情况。

质押凭证是否到期等。

是否有诉讼。

通过查询相关网站,查看是否有诉讼、公告等。

(二)贷后检查的方法

1、贷后检查的分类

贷后管理应根据不同类型的客户,不同类型的贷款,不同的贷款条件以及贷款所处的不同时期来分类,从而制定不同的贷后管理方案以及贷后侧重点。

按行业类别进行分类

生产型企业:关注生产情况、主要原材料的的价格变化、库存等。

贸易型企业:关注上下游的关系、应收账款的回收等。

按担保方式进行分类

抵(质)押类:抵押品的价值变化、保管情况、是否被变卖、续保情况、质押凭证是否到期等。 担保类:保证人的生产经营情况、财务状况、工作情况、担保意愿是否发生改变等。

信用类:工作情况、家庭情况等。

按贷款的不同阶段

首次贷后:贷款用途、合同履行情况。

中间贷后:抽查生产经营情况,查看近期订单、银行流水、工资发放情况、水电发票等。 到期前贷后:资金安排情况、还款来源的渠道、能否保证到期按时归还贷款。

2、贷后检查的基本方法:

(1)询问

询问企业高管

询问财务人员

询问普通工作人员

(2)审核

审核贷款用途

审核合同履行情况

审核近期合同、订单情况

审核财务报表

审核水电费等情况

(3)抽查

对抵押物进行抽查

对企业财务报表数据进行抽查

对企业的生产情况进行抽查

(4)观察

对高管神情、面貌进行观察

对企业员工面貌、工作状态进行观察

对经营场所进行观察

对于一些能直接通过销售系统从而清楚的知道经营情况及收入情况的客户,如彩票投注站、汽贸企业等,则要求客户打印相关销售数据。

总结

《商业银行授信工作尽职指引》第二十条商业银行应了解和掌握客户的经营管理状况,督促客户不断提高经营管理效益,保证授信安全。”银监会在这条中用了“了解、掌握、督促、保证”四个关键词。

“了解”一词的意思是指知道得清楚。我们在贷后管理中,应当通过非现场和现场检查,很清楚的知道客户在干什么、经营是否正常、有没有影响贷款安全的潜在风险,解决与客户之间的信息不对称问题。

“掌握”一词有“控制、主持”的含义。我们在贷后管理中,了解客户的经营状况后,还要善于分析、运用,直至影响、主导、控制客户的经营活动,特别是财务管理,以确保贷款决策的正确性和贷后管理的有效性和针对性。

“督促”则更是有监督、管理层面的含义。是要求我们在贷后管理中,依法行使贷款人权利,促使客户提高按期履约能力,防止客户经营风险转化为贷款风险。

我们在贷后管理中,要通过对客户“了解”、“掌握”、“督促”,达到“保证”授信安全的根本目的。




第二篇:贷后管理评价指标体系的构建 4100字

贷后管理评价指标体系的构建

贷后管理作为信贷业务的重要组成部分,如何管理到位一直是银行实际操作中的难点,而构建贷后管理评价指标体系,如内部组织评价指标和系统培训评价指标,不仅能为银行贷后管理提供组织保证,也能为银行贷后管理提供方向保证,从而将信贷风险降到最低。

一、内部组织评价指标:建立相对独立的组织架构体系,使管理者与调查者分离 为能控制自己调查,自己管理过程中可能存在的道德风险,及时反映贷款中存在的潜在风险,建议成立相对独立的贷后管理部门,实行岗位分离,将贷后管理的客户经理从贷前调查的客户经理“阴影”中解脱出来,独立行使贷后管理的职能,同时根据客户的不同,建立分层的贷后管理体系。

1、经营行的部门和职能设置

经营行要设置单独的贷后管理部门,贷后管理实行经营主责任人负责制。对于上级行审批的信贷事项,经营行行长或其授权的分管行长为经营主责任人;对于经营行审批的信贷事项,经营主责任人为贷后管理部门的负责人。在此前提下,经营行按户配备客户经理(组),落实管户主责任人------客户经理。其职能为:一是对贷款发放前各环节的制度执行情况进行评价;二是按照制度规定进行贷后管理;三是与其他部门合作,进行产品联动营销;四是定期向贷审会和上级行汇报客户相关消息。另外,对于存量客户的新增信用,仍然由调查岗客户经理进行调查,但贷后管理岗客户经理可以提供必要的配合。

2、管理行的部门和职能设置

管理行要设置单独的贷后管理部门。该部门对下级行贷后管理部门的贷后管理工作负有指导,监督的责任。必要时,管理行贷后管理部门要协助下级行管理部门做好贷后管理工作,特别是维护、联动营销工作。另外,管理行应按贷款金额、风险程度、管理难度等确定本级行重点管理客户,对该类客户,管理行贷后管理部门要直接组织所辖行成立客户经理组,建立定期联系协调机制,并参加现场检查,组织落后贷后管理方案,直接介入客户的管理和维护。

该项指标考核的重点:一是管理部门的设置及执行情况;二是分层管理机制的运作情况;三是贷后管理的人员配备情况。该项指标考核的原因:人员不到位,贷后管理制度将成摆设;岗位不分离,道德风险难以控制。

二、系统培训评价指标:建立系统培训机制,提高信贷管理人员的实战技能

由于信贷管理制度与时俱进,金融产品不断推陈出新,其业务运作过程中可能存在的问题也是复杂多变的,这就需要加强各项业务的系统培训,使客户经理能够更好地将金融产品和客户的金融需求有机结合起来,将规章制度和平时的工作实践有机结合起来。

1、加强信贷业务知识的培训

首先,要加强“是什么”的基础培训,从基本制度到具体业务要全面覆盖,从操作人员到管理高层要系统掌握。同时,客户经理在实践中还要深入调研,最大限度地掌握客户的动态变化情况,将信贷政策和实际情况有机结合起来进行判断。其次,要加强“为什么”的问题培训,组织客户经理就贷后管理中存在的问题在老师的指导下进行讨论,交流心得体会,分析典型案例,举一反三引以为戒。通过培训、实践、领悟的不断循环往复,使客户经理的能力得到提升。

2、加强相关行业专业知识的培训

面对各行各业的客户,信贷管理人员不仅要加强基本业务知识的培训,还要了解宏观层面国家经济金融政策的变化、经济周期,中观层面的行业发展情况,微观层面的企业生命周期、企业财务、集团客户风险,加强行业专业知识培训。

3、加强营销能力培训

主要包括营销礼仪、营销策略、营销方案设计、谈判技巧等,并力争通过一些典型的案例达到事半功倍的效果。

该项指标考核的重点:一是系统的培训计划制定和执行情况;二是管理人员的信贷业务知识掌握情况;三是管理人员的综合素质情况。该项指标考核的原因:能力不到位,制度执行难以把握本质。

三、人才选拔评价指标:建立人才选拔机制,使管理工作充满激情和活力

经验表明,没有一支想干事、能干事、负责任、干好事的客户经理队伍,没有一支朝气蓬勃、团结向上、勇于奉献的客户经理队伍,贷后管理工作将永远难以落到实处。因此,建立充分竞争的人才选拔机制,使客户经理队伍的激情充分迸发出来,已成为关键的考核指标。

有必要对客户经理进行等级分类,将客户经理分为高级、中级和初级三个档次,并形成能上能下的运行机制,使低级别的客户经理有上升的动力,高级别的客户经理有被

降级的压力,贷后管理工作的好坏成为客户经理成长的内生变量。

1、把好准入条件关

一是初级客户经理应具备的基本条件:工作态度端正、有吃苦耐劳的奉献精神;大专以上学历;熟悉银行业务知识、规章制度和操作流程;初步了解经济、金融、营销、管理、法律等方面的基础知识等。

二是中级客户经理应具备的基本条件:工作态度端正、有吃苦耐劳的奉献精神;全日制大专以上学历;从事信贷工作满3年;具备一定的经济、金融、营销、管理、法律等方面的知识;熟悉银行业务知识、规章制度和操作流程,每年考核是称职以上等。

三是高级客户经理应具备的基本条件:工作态度端正、有吃苦耐劳的奉献精神;全日制本科以上学历;聘任中级客户经理以满两年;每年考核是称职以上;具备比较丰富的经济、金融、营销、管理、法律等方面的知识,近两年有与贷后管理相关的论文发表;熟悉银行的业务知识、规章制度和操作流程;具有一定的团队精神、综合协调能力、文字处理能力等。

2、把好运行机制关

一是晋升机制:初级客户经理只要符合基本条件,就可以聘任。中级客户经理每两年竞聘一次,符合基本条件的人员都可报名。方式是根据提供的资料撰写一篇贷后检查报告,通过公开答辩、公示等程序后就可以聘用,并给予相应的级别和待遇。高级客户经理每三年竞聘一次,符合基本条件的都可报名。方式是可以根据贷后管理中需要解决的一些实际问题进行相应命题,通过公开答辩、公示等程序后就可以聘用,并给与相应的级别和待遇。

二是淘汰机制:初级客户经理上岗后,两年内要竞聘一次。方式是分析目前管理的客户情况,并进行答辩。对于不能胜任的人员劝其离开该队伍。中级客户经理上岗后,满两年如不进行高级客户经理的竞聘,仍然要进行示范称职的考核。方式为对贷后管理工作的经验和学习情况进行答辩(以保证中级客户经理的知识更新),如考核不通过则降为初级。高级客户经理工作满两年的,一方面仍要有新的关于管理方面的文章发表,另一方面还要对团队的管理情况、贷款的质量情况、业务培训情况等进行考核,不合格的要降级(以保证高级客户经理队伍的适应能力和旺盛的战斗力)。

该项指标考核的重点:一是人才选拔机制的建立和运行情况;二是通过选拔任用的管理人员的质量情况;三是淘汰机制的运行情况。该项指标考核的原因:激励约束不到位,贷后管理工作难有激情和动力。

四、内部运行评价指标:将贷后管理融入银企合作和风险管理的全过程

一方面,要对贷前的信贷业务流程进行评价,并对已经存在问题的性质进行界定,以分清到底是谁的责任,在此基础上,按贷后管理的有关规定进行管理;另一方面,要充分利用客户资源,将管理和其他金融产品的联动营销有机结合起来。这样,贷后管理才能对贷前的审批流程起到指导和约束作用。

1、对贷前运作环节进行评价,划清责任界限

对贷款发放前各环节的制度执行情况进行评价,主要包括存在的主要问题、对信贷资金安全的影响等。如果将来贷款出现风险,就可以分清是准入方面的问题,还是管理方面的问题,以及考察贷后管理人员信贷业务水平的高低。

2、按照制度规定进行贷后管理,抓住主要矛盾

贷后管理主要包括首次跟踪检查、日常定期检查、风险预警、风险分类、档案管理和责任转交等。由于规章制度具有普遍性的特点,而具体客户又有特殊的特征,因此,管户人员要在对客户情况充分了解的基础上,结合贷后管理的具体要求,制定具有个性化的贷后管理方案,特别是目前可能存在的主要风险、未来重点关注的主要事项等,切忌千篇一律。

3、通过产品的联动营销,实现有效管理

考虑到目前贷后管理的被动,以及银企合作的目的是双方的保值、增值,因此,不能将贷后管理理解为就是不断地收集客户的相关资料,并对贷款风险进行判断。应该以贷款合作为突破口,与其他部门合作,在实现产品联动营销过程中,进行有效管理。如通过与客户高、中、低层得沟通和交流,及时了解客户的其他需求,并与产品经理和理财经理等进行联动营销,从而使中间业务产品、负债产品、个人理财产品得到进一步的渗透。通过与其他部门的联动营销,将多种金融产品移植到客户的机体内,并通过产品的使用,从侧面了解到客户的相关信息。通过个人理财经理对客户高层管理人员的服务,及时掌握其收入变化情况和高层人员变化情况,帮助客户经理从另一个侧面了解客户的生产经营情况和贷款风险情况。

4、及时反映贷款风险状况,共享信息资源

在贷后管理过程中,管理人员人如果发现企业的主要经营指标出现下滑,并有可能不可逆转,则要在考虑其他产品留守的同时,信贷业务产品先行推出;但如果企业稳步发展,并实行比较稳健的发展战略,则除要增加市场份额外,还要实施延伸营销。围绕该客户,做好为其配套的上下游中小企业和对外投资企业的营销。可以根据该客户银票

开立、票据贴现、资金往里、存贷、应收账款、应付账款、对外投资等明细情况,及时了解上下游企业和对外投资企业的情况,并有针对性地培育新的利润增长点。管户人员应该定期在贷审会上汇报自己管理客户的情况,提出未来是扩大、维持,还是退出的建议和理由。在得到待审会审议和经营主要责任人认可后,将客户的贷后管理报告向上级行贷后管理部门进行反馈。这样,一方面可以为本行两道进行决策提供最直接有效的一句,另一方面也为上级行进行相关事项的决策提供智力支持,从而逐步实现信贷风险的全流程管理。

该项指标考核的重点:一是对贷前运行环节的评价情况;二是对贷款风险的揭示、反馈、防范和控制情况;三是管理客户的贷款形态变化情况;四是该客户对本行的综合汇报情况。该项指标考核的原因:创新贷后管理的内涵和外延,可能是贷后管理落实到位的一种有效尝试。

综上所述,如果制度安排能使贷后管理人员到位并沉下去,那么潜在的风险就一定能浮上来,贷后管理工作也就一定能落到实处,客户对银行的综合汇报也能得到不同程度的提高。

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