生产管理七大手法(23500字)

发表于:2016.9.25来自:www.ttfanwen.com字数:23500 手机看范文

生产管理七大手法

生产主管七大管理方法之一

——日常管理制度的建立与组织结构运用

日常管理制度的建立(理想主管的一天)

生产主管大部分是从基层员工升任的,基层员工主要从事固定性工作,升任上来后假如缺乏管理上的训练,就不容易抓住工作的重点。以下是一个理想主管一天的日常管理要点。再次提供给每一位主管做参考,希望能够对你提高工作效率有所帮助。

生产管理七大手法

生产管理七大手法

公司组织的结构内容及意义

组织的目的

为了达成企业的目的,规范企业运行方式,使企业内的成员能够有效地工作,必须建立一个职能明确,层次分明,且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。

组织的任务

将要达成的目的依据业务的机能分别给予划分,然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责,并分配至各部门;就授权原则及协调原则制订运行标准;就各部门的工作职责,应制订运行这些职责的工作方法,并制订控制的标准。

组织的原则

1.目的原则——职能化原则

组织形式的主要功能是达成企业的目的。为了达到企业的目的,组织内就需要依照此目的设置不同的职能部门,同时组织内各职能部门的表现必须与整个组织协调。此项原则是按照产品规模、市场竞争状况以及组织阶段性的不同目的而设计的。

2.权限及责任原则——照应原则

对于具备能力与品格的人可以委以重任,进行工作时需要适度授予工作的管理权限,所谓分工也就是分责、分权,权限与责任应是平衡的。

3.最终责任原则

在责任明确的组织内,上级主管人员应该对下属行为负有最终责任。

4.秩序化原则

为了让组织内的每一个成员清楚自己应该做什么不该做什么,组织应该明确地界定从最高层到最低层的责任和权限。

5.统治原则——管理幅度

在组织内,每一层主管直接管辖的部属人数一般认为最高主管直接管辖4—8个人,基层主管直接管辖8—15个人是比较适合的。如果管理幅度增加,则管理层次也相对增加,管理层次增加,不仅会增加间接费用,而且资讯传递也会造成障碍。

6.部门划分原则

大规模集团公司的所属企业可能分散在不同的地方,因此此类集团公司必须设置中央总部,负责企划与控制。以企业功能来划分部门,不外乎是人事、财务、销售、生产,另外还可以企业的产品类别划分部门,一个企业内往往生产多种不同类型的产品。

7.确定原则

组织内每个人的职责、权限以及组织内的隶属关系都应该明确,才能够各就其位、各司其职,组织的运作才会顺畅。

8.策略原则

每一个企业均会在不同阶段存在不同的问题,在不同时段也会有不同的竞争对手,而组织的规划就在于勾画策略架构,针对不同阶段的不同情况做出相应的策略性调整与改变。

组织的形态

依据组织的目的及组织成员的水准,一般的组织大致上可以归纳为两种形态:金字塔型和靶子型。 _ 金字塔型(垂直型)的顶端是高层管理,中层是中层管理,最下层是基层管理以及员工。

_ 靶子型(扁平型),靶子型组织形态的主要特点是组织的目的较为一致,且人员的构成水准较为整齐,人员的自觉性普遍较高。为了避免管理层次过多而造成沟通障碍,应尽量减少管理层次,诸如研究机构、学校或工厂内的研发、销售、财务、工程等组织。

组织结构的意义

在每一个企业,甚至每一个团队里,组织结构都非常重要。理想的组织结构不一定是理论性的,它必须是为经营管理的理念而设置的。在进行组织结构设计时,需要考虑企业运作的效率及策略上的运作需求。为了这个目的,在组织结构设计时就不能不去全盘衡量,要考虑到企业的资本、经营者的经营理念、管理干部的素质、产品的未来动向、市场状况,以及这个企业的技术能力,甚至在政治上、经济上、社会上的变动,国际社会的影响等等。

组织结构是否适当,从主管到下属,其权责的途径及命令的传达系统是否明确,从下属至上司的关系是否理顺,必要的工作是否分配妥当,重要的工作是否被随便处理,是否分散或重复的情形,管理人员的业务是否适合,命令以及督导的范围是否有效,这些都是设计组织结构要参考的因素。

而组织结构内各部门都要注明谁是负责人,从中可以看出该人的负荷会不会过重,有没有人承担几种较无关系的工作,有没有让具有才干的人不能发挥的情形,甚至有没有不当的人占了关键的位置,晋升的渠道是不是畅通,下属在升级时谁是最适合的人选。组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。

组织运用原则

1.命令系统原则

命令系统原则是指组织内每一个人都应该知道指挥自己的人是谁或自己管辖的人是哪些,这是命令系统原则的一个关键点。同时该原则还认为,每人必须有一个直接上司,但是一个人也不能由好几个上司直接负责。

2.管理幅度原则

为了使督导人员能有效地执行管理工作,直接配置的部属人数一定要适当,部属的数目可以依照距离、时间、设施、机器以及职务的性质等有所不同。

3.职务分配原则

相同性质或关系紧密的工作要统一分配,工作的分配也要求具体,职能之间不要有遗漏或重复。同时工作分配的负荷一定要适量。

4.权限委任与移让原则

必须赋予必要的权限,因为责是随人而来,权是随责而来。要使部属有发挥其创造力的空间,或是有创意的机会,移让权限的性质及范围一定要明确。不管组织大小都应该依据能力来分配工作,并授予适当的权限,组织的运作才能够顺畅。

制度与绩效

企业经营的行为或日常行为现代化的因素,至少包括了下列五个因素:

_经营者的观念。即观念新不新、知识新不新的问题。

_制度只是代表观念、想法。但是有了观念有了想法,就要把它转变成类似条文的东西,也就是上至老板,下至一线的每一个操作员,每一个职员都可以看到这种规定。

_管理才能。管理才能就是高级主管应用制度时的头脑,当制定一项新的制度时,各级主管都必须以身作则,平时就应该实行管理训练,以便在新制度实行时可以适应。

_做好大的决策。大决策关系到企业的长远发展,有时甚至关系到企业的生死存亡。如果大决策的规则有时不能应对所有的情况,就需要有好的企划人才。

_管理实务与做法。授权做得不好,就会变成专权。最高管理者掌握了大权,事无巨细都要过问,有时候连出差费用还要一批再批,这样就很容易造成拖延时间的弊病。

从以上五个因素可以看出,在一个企业里,如果制度不完善,就不会产生良好的绩效。因此,生产主管必须要完全了解企业制度。

生产主管七大管理方法之二

——安全管理与劳动管理

工业安全

生产管理七大手法

在工厂里,人们都需要有一个既安全又舒适的工作环境,而安全又舒适的工作环境建立在安全的工厂、安全的管理、安全的机器和安全的工作行为之上,因此我们对工业安全一定要有深刻的认识。

对工业安全的认识

_防止人类生命可能受到的损伤是人类道德的基本要求。

_安全的工厂,是获得工厂效率与企业利益的基本条件。

_为了企业利益及形象,必须事先把可能发生伤害事故的原因消除,才能防止伤害事故的发生。

_人是企业最大的“资产”,人的损伤,远大于任何一种资产的损伤,任何一个损伤事件企业均要作为最重大的事件处理。

_企业主管有提供组织内成员工作安全的义务,组织内成员对自己有遵守工作安全的责任。

_机器、产品的损坏可以修复,人的损坏是无法修复的。

_保障是人的基本心理需求之一,而安全又是保障的基础。

_工业安全是可做得到的。

事实上,所有的工作均应建立在安全的前提下才能进行。

工业事故的起因

必须先了解哪些原因会直接或间接造成工业事故,然后才有机会加以消除。

工业事故的起因:

_没有设立安全组织

_不安全的环境

_主管的督导不周

_不安全的机器设备

_不安全的行为

安全生产教育制度

生产管理七大手法

安全生产教育制度的内容和形式

1.教育的主要内容

_思想教育:思想教育就是从正面宣传安全生产的重要性,选取典型事故进行分析,从事故的影响,比如说政治影响、经济损失、个人受害后果等几个方面进行教育。

_法规教育:法规教育主要是学习上级或者国家政府有关文件条例,学习企业自己的一些具体规定、制度、纪律条文。

_安全技术教育:安全技术教育包括一般安全技术教育和专业安全技术训练。

2.安全生产教育的主要形式

_新进职工的三级教育:三级教育的重点是工厂、车间、班组三级,其中班组安全教育包括介绍班组的生产情况、生产工作的性质、职责、范围、各种防护以及保险装置的作用、容易发生事故的设备和操作注意事项等等。

_特殊工种教育:指对特殊工种人员,如电工、锅炉工、冲压工、起重工等人员进行的教育。重点是安全知识和安全技能教育。

_经常性的安全宣传教育:经常性的安全宣传教育要结合企业内的一些班组的具体情况,采取各种形式,如安全活动日、班前班后会议、事故现场会、班级墙报的方式来进行相关的安全教育。

安全技术必备的知识

1.如何防爆

_防止爆炸性混合物跑冒滴漏。

_避免可燃物漏入空气而达到爆炸的限度。

_防爆区的电机照明都应采用防爆型。

_避免因接触不良、绝缘不良、超负荷或者过热而产生的火花。

_正确铺设避雷装置。

_检修照明用的安全灯。

_避免机械性的撞击。

_防止产生静电,工作人员不要穿容易产生静电的化纤工作服或者塑料底鞋,要穿棉质工作服。 _严格遵守防火制度,严禁在生产区吸烟,严禁明火取暖或者焚烧可燃物。

_严禁在防爆区内装设电热设备。

_配备各种安全装置,如警报器,在压力容器上装上安全阀,在管道上安装防爆板,安全装置要按照规定维护以及核对才能够保持良好的状态。

2.如何防火

_必须时时刻刻检查,加强可燃物的管理。

_对于大吨燃料应该按照品种来堆放,绝对不可以混入硫化物或者其他易燃物,如杂志、报纸等等。 _采取防火技术措施,对于建筑物和机器都应该采用阻燃材料。

_油库和油缸周围都应该设置防火墙,配备消防设施。

_厂区内一定要按照规定配备消防栓、防水源或者消防车等。

_展开群众性的消防活动,通过教育学习和实地演习提高灭火技能。

3.如何防电

_加强管理,严禁违章作业。

_电器的选用和安装都要符合安全技术的规定。

_对于电器设备一定要定期检修,做好检修记录。

_及时更换老化电线、外露电线,及时拆除临时的、废弃的线路,线头要包扎绝缘物。

_健全电器设备的安全操作规章和责任制度,严禁非专业人员擅自操作或者修理电器设备。

_组织全体职工演练,掌握对触电者急救的措施和技术。

安全检查的制度

1.安全检查制度的内容

_检查有没有进行三级教育。

_检查安全操作规程是不是公开张贴。

_检查布置生产任务时,有没有布置安全工作。

_检查报警、急救装置和器材是不是完备。

_检查工人劳动时的防护用品是不是齐备,会不会正确使用。

_检查工作的衔接配合是不是合理,是不是易造成安全事故。

_检查是不是存在事故的隐患。

_检查安全计划的措施是不是落实和实施。

_检查每一个车间、每一个班组、每一个部门是不是都制定了安全检查计划。

2.安全检查的形式

(1)安全检查的形式

①经常性的检查,比如班组的月查、周查、日查或者是抽查。

②专业性的检查,比如关于防寒、保暖、防暑、降温、防火、防爆等的检查。

③节假日前的例行检查,因为放假前的心情比较兴奋,往往容易忽略安全问题。

④安全月、安全日的群众性大检查。

⑤自我安全检查,因为事故的直接受害者多是第一线的生产人员,所以必须学会自我安全检查,特别是对于那些新员工,一定要坚决制止边干边学的极端错误做法。

(2)自我安全检查的内容

①工业区域的安全性

②使用材料的安全性

③工具的安全性

④设备的安全性

⑤其他防护的安全性

事故处理的知识

事故处理的知识是指事故发生后采取的紧急措施,报告有关部门进行调查、分析和统计,以及处分有关单位和人员的一系列做法的总称。

劳动定额

劳动定额是在一定的生产技术、组织条件下,为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。

劳动定额的作用

劳动定额是企业两大基础定额之一,劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平,劳动定额的重要性体现在它的作用上。劳动定额具有以下作用:

_劳动定额是编制生产计划的重要依据。

_劳动定额是执行成本核算的重要资料。

_劳动定额是计算职工的工作量、实行按劳分配的主要依据。

_劳动定额是企业提高的有力手段。

劳动定额的基本形式

劳动定额有时间定额和产量定额两种基本形式:

_时间定额,是指每一个产品所需要消耗的工时数,时间定额是用时间来表示的定额,一般以分钟为计算单位。时间定额比较适合产品结构复杂、品种多以及生产批量不大的企业。

_产量定额,是指单位时间内应该完成的产品数量,是用生产量来表示的定额。产量定额比较适合于大量制造、加工时间比较短、自动化程度高的企业。

根据企业的不同可以选择不同的劳动定额形式。

劳动定额的时间组成

一个工人在8小时上班时间内,并非都在从事与加工制造产品有关的工作,还常常会参与一些与制造产品无关的活动,在制定劳动定额时必须分清哪些时间消耗应该计入定额内,哪些时间消耗不能计入定额内的。 工时消耗按其性质可以划分为两大部分,即定额时间和非定额时间。

_定额时间,主要包括作业时间、照管工地时间、休息和生理需要时间、准备及结束时间四类。而作业时间又分为:机动时间、手动时间、辅助操作时间。

_非定额时间,分为非生产工作时间、非工人造成的损失时间、工人造成的损失时间三类。

劳动定额的制定方法

1.制定劳动定额的原则

劳动定额的制定方法有很多,企业应根据自身特点选择合适的方法,总的要求是全、快、准。

①“全”是指凡是可能的工作都应该有劳动定额。

②“快”是指使用的方法应尽可能简便,迅速制定劳动定额,在时间上能保证生产需要。

③“准”是指制定的定额先进合理,这是制定劳动定额的关键。

2.劳动定额的计算方法

劳动定额的制定是比较专业的知识,是由人力资源部门负责的,基本上分为四种计算方法:

(1)经验估算法。是由具有丰富生产经验的人担任定额人员,依据图纸、加工工艺的要求,并考虑到所使用的加工设备的性能、原材料的特性等生产条件,凭借经验确定定额的一种方法。

(2)比较类推法。是指定额人员以现有的劳动定额为基础,根据相似原理推算出其他相似工作的定额的方法。

(3)统计分析法。是根据过去生产同类产品实际消耗时间的统计资料,结合目前生产技术与组织变化情况来制定定额的方法。

(4)技术测定法。是指定额人员在分析技术组织条件和工艺流程的基础上,对定额各部分所需时间的组成进行分析计算和测定来确定定额的方法。这是制定劳动定额比较科学的一种方法。

劳动定额的维护

劳动定额是企业的一项工作标准,具有严肃性,一旦制定就必须认真贯彻执行,这样才能发挥它的积极作用。劳动定额在使用中也需要根据实际情况经常做修正工作。同时做好日常定额的情况统计、检查和分析工作,这些对劳动定额的维护是非常重要的。

劳动组织与定员

劳动组织的六项内容

(1)合理的劳动分工协作和职工配备。

(2)确定先进合理的定员和人员构成。

(3)完善和改进劳动组织形式。

(4)组织好设备管理。

(5)科学安排工作时间和工作轮班。

(6)组织好工作地点。

劳动组织的三项任务

(1)在合理分工与协作的基础上,正确配备职工,充分发挥每个劳动者的专长和积极性,从而不断提高劳动生产率。

(2)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系,保证劳动者有良好的工作环境和劳动条件。

(3)根据生产发展的需要,不断调整劳动组织,采用合理的劳动组织形式,保证不断提高劳动生产率。

劳动分工的原则和形式

合理的劳动分工是组织现代化生产的客观要求,劳动分工的作用表现为有利于劳动者比较快地掌握业务和技术,提高劳动熟练度,同时也有利于产品生产过程可以由更多劳动者同时进行,进而缩短产品的生命周期,提高生产效率,因而产品成本中的工资以及有关费用必然会降低,这些都会对企业生产的发展和经济效益提高有着积极的作用。

(1)劳动分工的原则表现为工作的简化和专业化。

(2)劳动分工的形式有以下三种:

①把不同工艺阶段和工种分开。

②把基本工作和辅助工作分开。

③把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开。

劳动协作的主要形式

1.空间协作和时间协作

(1)空间上的劳动协作形式有车间之间、车间内部、生产小组之间、工作地之间及工作组内部的协作。

(2)时间上的劳动协作主要是工作轮班的协作。

2.劳动协作的主要组织形式

(1)工作组的组织。

(2)工作轮班的组织。

(3)多机床管理,就是指一组工人或一个工人在生产过程中同时看管几台机器,这是一种先进的劳动组织的形式。

定 员

企业的定员,是指根据企业既定的产品方向和生产规模,在一定时期内和一定的技术、组织条件下,规定企业应配备的各类人员的数量标准。

1.定员的要求

(1)定员要按照先进合理的原则。

(2)定员需要正确处理各类人员之间的比例关系。

2.定员的方法

(1)按劳动效率定员。

(2)按设备定员。

(3)按岗位定员。

(4)按比例定员。

(5)按组织结构、职权范围和业务分工定员。

(6)按生产任务、劳动时间的利用程度定员。

生产主管七大管理方法之三

——5S活动,现场管理的法宝

5S的沿革与含义

5S的沿革

5S最早起源于日本,指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。

19xx年,日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿,终于整理整顿”,当时只推行了前2S,其目的仅为了确保作业空间和安全,后因生产控制和品质控制的需要而逐步提出后续的3S,即“清扫”、“清洁”、“修养”,从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。

19xx年,首部5S著作问世,从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用,并由此掀起5S热潮。 日式企业将5S运动作为工作管理的基础,推行各种品质管理手法。二战后产品品质得以迅猛提升,奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动,由于5S对塑造企业形象、

降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用,逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展,5S现已成为工厂管理的一股新潮流。

5S的含义

5S指的是SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SE(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养),因为它们的发音都是以S开头,所以统称为5S。

_整理:区分必需品和非必需品,现场不放置非必需品。

_整顿:将寻找必需品的时间减少为零。

_清扫:将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。

_清洁:将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化。

_修养:对于规定的制度,大家都要遵守执行。

推行5S的重要性

(1)5S活动不仅能够改善生产环境,还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等。5S是减少浪费、提高生产力的基本要求,也是其他管理活动有效展开的基础。

(2)未推行5S的工厂,每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象,如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑等,已成黑黑的一层;零件、纸箱胡乱搁在地板上,人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行。

(3)即使这间工厂的设备是世界上最先进的,如不对其进行管理,也可能出现诸如不知道自己想用的工具到底摆放在哪里的现象。俗话说:“近朱者赤,近墨者黑。”到了最后,所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行列,等待维修或报废。

(4)员工在这样的工厂里工作,当然是越干越没劲,要么当一天和尚撞一天钟,要么另栖他枝。对于这样的工厂,引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果,还是要从简单实用的5S开始,从基础抓起。

(5)在实际推行过程中,很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念,为了使5S得以迅速推广传播,很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆,如漫画、顺口溜、快板等。

以下用简短语句来描述5S,主要的目的就是方便每一个人的记忆。

生产管理七大手法

5S是企业管理的基础

作为企业,实行优质管理,创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来,就是在QCDSTM

生产管理七大手法

生产管理七大手法

1.品质

品质就是指产品性能价格比的高低,是产品固有的特性,好的品质是顾客信赖的基础。5S活动的推行就是要确保生产过程的持续化、规范化,为好品质打下坚实的基础。

2.成本

成本就是指在相同品质下谁的成本越低,谁的产品竞争力就越强,谁就有机会在这个社会中生存下去。通过5S活动可以减少各种浪费、不均衡,提高效率,从而达到成本最优化。

3.交期

交期就是指交货日期。为了适应整个社会的需要,大批量的生产已经转为个性化的生产,即多品种少批量的生产,在这种情况下只有机动灵活的生产方式,才能够适应交货期的需要。交期体现的是公司适应能力的高低,而5S活动是一种行之有效的预防方法,它能及时发现异常,减少问题的发生,保证准时交货。

4.服务

服务是赢得顾客的重要手段。通过5S活动可以提高员工的敬业精神和工作乐趣,使得员工更乐意为客人提供优质服务。同时通过5S可以提高单位的行政效率,减少无谓的确认业务,可以让顾客感到很快捷,也很方便,提高顾客的满意度。

5.技术

技术是产品的核心,未来的竞争是科技的竞争,谁能够掌握高新技术,谁就更具备竞争力。5S活动通过标准化来优化技术,累积技术,减少开发成本,进而加快开发速度。

6.管理

管理是一个广义的范畴,一方面指对人的管理、对设备的管理、对材料的管理、对方法的管理。只有通过科学化、效能化的管理,才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化,取得综合利润的最大化;另一方面指士气,如果一个企业推行5S非常有序,而且每件事情都标准化,员工在这样的工作环境中工作,心情就会很好,士气自然也会提高。

由上可见,通过推进5S运动,可以有效达成Q、C、D、S、T、M六大要素的最佳状态,实现企业的经营方针和目标。所以说,5S是现代企业管理的基础,是科学管理最基本的要求。

推行5S的目的

推行5S活动,可以为公司带来巨大的好处,可以改善品质,提高生产力,降低成本,确保准时交货,确保安全生产以及保持员工的高昂士气。概括地说,推行5S就是要达到八个目的:

(1)改善和提高企业形象

整齐清洁的工作环境容易吸引顾客,让顾客到我们工厂来,他感觉非常有信心,同时顾客会把这种好的感觉口口相传,从而提高企业的形象。

(2)促成效率的提高

良好的工作环境和工作气氛,有修养的工作伙伴,物品摆放非常有序,在这样的氛围中员工就能够集中精力工作,工作情绪自然也会提高,情绪提高了,效率自然也就提高了。

(3)改善零件在库存中的周转率

整洁的工作环境,有效的保管和布局,彻底进行最低库存量的管理能够在需要时立即取出有用的物品,物流畅通,这样就能够减少找东西的时间,改善零件在库的周转率。

(4)减少直至消除故障,保障品质

优良的品质来自于优良的工作环境。通过经常性的清扫,不断地净化工作环境,避免无故损坏机器,维护设备的高效率,自然就会提高产品的品质。

(5)保障企业

储存明确,物归原位,工作场所宽敞明亮,通道畅通,物品的摆放有条不紊,意外事故自然就会减少,安全就有了保障。

(6)降低生产成本

通过实施5S活动,可以减少人员、设备、场所、时间等的浪费,减少这些浪费也就是降低了生产成本。

(7)改善员工精神面貌使组织活力化

员工的精神面貌得以改善,工作情绪就会高涨,组织也就充满活力。人人都变成了有修养的员工,有尊严感和成就感,自然会尽心尽力地完成工作,并且有利于推动意识的改善,实施合理化提案以及改善活动,就进一步增加了组织的活力。

(8)缩短作业时间,确保交货期

5S活动就是一目了然的管理,减少人员、设备、时间的浪费。生产顺畅,作业效率提高,作业的周期缩短,交货期自然就能确保。

5S的八大作用

5S的八大作用

企业推行5S活动以后,生产效率得以提高,员工的精神面貌得到改善,同时顾客的人数也增加了,企业获得了全面提升,负面影响变为零。

生产管理七大手法

因此,这样的工厂我们也称之为“八零工厂”,没有亏损,没有损耗,没有浪费,没有故障,没有事故,没有投诉,没有人缺勤。这就是推行5S

生产管理七大手法

的作用。

四个方面的满意

通过5S活动,企业能够健康快速地成长,逐渐发展成为对地区有贡献和影响力的优秀企业,这样的企业可以达到四个方面的满意。

(1)投资者满意

通过5S活动,企业能够达到更高的管理境界,企业的投资者可以获得更大的利润和回报,当然会很满意。

(2)客户满意

当一个企业具备高质量、低成本、交期准时、技术水平高、生产弹性高这些特点的时候,顾客当然会很满意。

(3)雇员满意

企业的效益好,员工的生活也就富裕了。人性化的管理可以使得每一个员工都获得安全感和成就感,员工自然会感到满意。

(4)社会满意

当投资者满意、顾客满意、员工满意的时候,企业就会有良好的社会形象,良好的社会形象促使企业热心公益事业、支持环境保护。企业对社会有杰出的贡献,社会当然对企业非常满意。

推行5S活动非常简单,只要通过整理、整顿、清扫、清洁、修养,逐步推动,企业的效益自然而然会增加。

5S与其他活动的关系

5个S之间的关系

5个S并不是各自独立、互不相关的。它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础,整顿是整理的巩固,清扫显现整理、整顿的效果,而通过清洁和修养,企业氛围将获得整体改善。

5个S

生产管理七大手法

这个顺口溜更让我们感觉到5S的重要性。5S的目标就是通过消除组织的浪费现象和推行持续改善,使公司管理维持在理想的水平。通过整理、整顿、清扫、清洁、修养这5个S的综合推进,企业才能在提高管理的水平方面取得显著的效果。

5S与其他活动的关系

5S既然如此重要,它跟全面质量管理TQM以及生产保养管理TPM有什么关系呢?能不能同时推进呢? 5S是管理的基础,是TPM(全面生产性维护)的前提,是TQM(全面品质管理)的第一步,也是9000推行的捷径。如果5S已有一定基础,再推行全员生产性维护与全面品质管理,甚至推行ISO9000,公司的任何活动都可以收到事半功倍的效果。相反,连5S都推行不了的企业,一定无法成功推行其他活动。

由此可见,将5S作为实施其他活动的基础方法导入企业管理,可以对其他活动的推进起到良好的促进作用。

5S为相关活动打下坚实的基础

5S是现场管理的基础,5S水平的高低,代表着现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,则制约着、TPM、TQM活动能否顺利推行。通过5S活动,从现场管理着手改进企业体制,一定能收到事半功倍的效果。

由此可见,在实施ISO、TPM、TQM的企业中推行5S活动,等于为相关活动提供了肥沃的土壤,为活动的成功推进提供了强有力的保障。

生产主管七大管理方法之四

——生产计划、生产准备管理

对生产管理的认识

随着企业规模的扩大,组织内的专业分工越来越细,这就产生了分工及合作的问题。事实上,在工厂内的生产运作过程中,生产管理部门扮演的角色显然是“指挥中心”或“运作枢纽”。

如果缺乏有效的生产管理,工厂将会出现一系列的问题:

生产混乱→品质失控→返工重做→材料零件或产品积压→企业资金周转困难。

如何进行有效的生产管理以消除混乱现象?

一般的做法有:

_制定完善的生产管理运作系统

_制定短、中、长期的销售计划

_生产前分析自身的生产能力

_生产前做好完善的生产计划

_配合良好的物料控制

_生产中做好进度控制与及时的调整

生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除,或有计划地做好防范准备,使生产能够顺利进行。

产能负荷分析

许多生产主管虽然对于产品的制程、所用的材料、零部件等方面比较有经验,然而他们做出来的生产计划却往往形同虚设,难以执行。究其原因,主要是因为他们对产能的分析与了解不足。产能分析主要是针对产品的种类、产品的制程、所使用的机器设备、产品的总标准、每个制程的标准时间、材料的准备时间,以及产品的生产线及所需要仓库面积进行分析。产能负荷分析一般包括人力负荷分析与机器负荷分析两方面。

人力负荷分析的步骤

第一个步骤:依据期间的销售计划与预定的生产计划,针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。

第二个步骤:将所需人力与现有的人力做比较。

第三个步骤:如果现有的人力不足,则申请增补。

机器负荷分析的步骤

第一个步骤:把生产所需的机器设备加以分类,如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。 第二个步骤:计算出各种机器设备的产能负荷。

第三个步骤:将期间内生产计划所需的机器做统计。每台机器设备的计划生产数除以计划生产日数,就等于每日的生产数。

第四个步骤:比较现有机器设备的负荷。求得每台机器设备每日应生产数与现有机器产能比较,即可得知是过剩还是不足。如果机器产能不足应该考虑延长工时来提高产量。

第五个步骤:机器设备的增补。机器设备的增补并非同增补人员那样方便,它涉及到企业资金的筹措,甚至要考虑到购置时间、运输时间、安装测试调整的时间。所以一般都以产品计划以及年度销售计划为参考制定机器设备的购置计划。

对人力及机器设备进行负荷分析,可以使生产管理人员对于产量的升降一目了然,从而正确地分配工作。这是顺利达成生产计划的先决条件。

短期的产能调整

在未做充分的事前计划和准备,或者产品数量有较大变动时,现有人力或机器负荷与需求就会产生不平衡。这时可以把一些产品外包,也可以使用小时工、临时工,甚至可以用机器人,这些都是短期产能调整所采用的措施。

销售计划与生产计划

生产的形式

_存货型生产。由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估,设定最低的产品库存量,从而有计划地生产。

_订货型生产。在销售部门接到顾客的订单以后,才开始安排生产。

计划的类型

无论是存货型生产还是订货型生产,营业部门都应该定期做全面而准确的市场调查和市场预测,并制定销售计划。只有好的销售计划,才可能有好的生产计划,也才可能依进度生产,并按时交货。计划就是为了易于执行与控制。根据制定计划的时间间隔,计划一般分为年计划、月计划、周计划、日计划。

1.年计划

年计划的主要内容包括:客户别、产品别、订货数、交货时间。

年度销售计划是营业部门及工厂内努力的目标。但实际执行过程中,总是多少会有些变动,包括产品、客户、产量、产能负荷及进度的调整。

2.月计划

一般在每月20日左右,营业部门就应提出次月的销售计划草案,这个销售计划应依据接受订单状况与生产部门的实际负荷状况制定。

生产管理部门应同时提出次月生产计划草案,此生产计划草案同样应依据订单状况与生产部门的产能负荷制定。

月计划的主要内容包括:订单、客户、产品及数量、生产总量。

生产管理七大手法

3.周计划

周计划是针对月计划而做的修整,通常周计划的准确度应达95%以上,不容许随意变动。

先由营业部门每周五提出次周的销售计划草案,再与生产管理部门的生产计划草案协商,定案后再制定正

生产管理七大手法

式的周销售计划,生产管理部门再依据此销售计划确定生产计划。

生产管理七大手法

4.日计划

日生产计划是依据周计划所指定的制单、产品、数量来安排生产,通常是每日上班前填写在看板上。为了便于管理,机器使用较多的部门,可以依机器类别安排当日工作及顺序。

生产计划的准备工作

收集两类资料

充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础,生产计划的准备工作主要指各方面资料的收集。这些资料大致分为两部分:

_第一部分是反映企业外部环境与需要的,包括经济情况、国家方针政策、竞争者情况、原材料及其他物资供应情况、订货合同协议及市场需求等。

_第二部分是反映企业内部条件和可能的水平,包括劳动力及技术水平、生产能力水平、各种物资库存水平、资金成本水平、服务销售能力及上期计划完成情况等。

生产预测与生产能力核定

在收集的资料中,尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料。它们是分别通过生产预测与生产能力核算取得。

1.生产预测

生产预测属于市场预测范畴,是一种侧重年度,以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时,要重视对计划期需求特征的描述,分清是线性趋势还是季节性变化,是独立需求还是从属需求。另外还要选择比较经济、准确的预测方法。

2.生产能力核定

(1)生产能力

生产能力是指在一定生产组织和技术水平下,直接参与生产的固定资产在一定时期所生产的产品总量或所能加工的原材料总量。企业的生产能力是一个动态指标,它随着企业的设计、企业的组织状况、产品品种结构、原材料质量等因素的变化而变化。它一般用实物量来表示,包括设计能力、查定能力、计划能力。 生产能力的核定是指对企业的实际生产能力进行核算和确定。生产能力的核定一般是从基层开始,自下而上进行。

(2)生产能力的计量单位

由于企业种类的广泛性,不同企业的产品和生产过程差别很大,在做生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。

以产出量为计量单位。适用于企业只生产单一的产品。

以原料处理量为计量单位。适用于企业只使用单一的原材料生产出多种产品。

以投入量为计量单位。

(3)生产能力的计算

生产能力的计量单位确定后,计算生产能力就不是复杂的工作了。相比之下,机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些,主要原因是这类企业产品的加工环节多,参与加工的设备数量大,设备能力又不是连续变动而是呈阶梯式发展的,所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始,自下而上进行,先计算单台设备的能力,然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。

工作指派

每个产品都有不同的流程,考虑到人员、机器的负荷能力,生产部门应以课组为单位,制定出部门的生产计划。

1.部门的生产计划

同一产品,在生产流程中的时间安排需要衔接上,这样半成品的流通才会顺畅。部门与部门之间需要保留有1/3到1/2天的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。

2.制造命令单

制造命令单的作用:

_为生产部门提供生产依据

_为会计部门提供耗用材料及人工资料作为成本计算的依据

_协助制造部门主管分派工作并管制产品制造

_作为领用材料的依据

_作为入库成品的依据

_作为管理控制进度的工具

3.工作指派原则

工作指派原则中最重要的是排程优先原则,其主要内容为:

_交货期原则

_客户原则

_瓶颈原则

_工序原则

制定出生产计划、制造命令单以后,每个部门再按照生产计划分配人员、设备以及原材料。这样就不会造成生产混乱。

生产主管七大管理方法之五

——生产控制与采购及物料控制

生产进度管制

1.进度管制的范围

_事务性的进度:接到客户订单后的物料分析、订购等的时间控制。

_采购进度:采购材料及零件应订有标准的购备时间,并加以严格控制。

_检验进度:物料进厂后完成验收的时间应加以控制。

_委外进度:委托外面处理的半成品或成品的时间应加以控制。

_生产进度:本身的生产,由制造部门及生产管理部门双重加以控制。

2.进度管制的方法

_批量管制法:指生产计划以一定的批量加以编号,并作为进度管制的基准,此种方法适用于存货生产型的大量生产的产品,如:钢铁业、化工业。

_订单管制法:此方法适用于订单生产型,每一个订单编一个号码。

3.生产管制的工具

_管制图表工具:甘特图。

_管制看板:利用管制看板、管制生产线及全程订单控制。

_制造命令单:将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色,容易区别。

_生产日报表:是管理的重要工具之一,能体现整体的工作状况,并采取必要的措施。

_传讯设备:指电脑等设备。

_进度管理箱:依据月份分开,每月都有31格,将制造命令单依日期放入格内,即可很容易看出:哪些制造命令单已过期,哪一天应完成哪些产品。

生产管理组织

1.生产管理部门的作用

_能与营销部门协商出适用的销售计划。

_能对营销部门随意变更的生产计划与紧急订单加以限制。

_能对物料控制的人员做好督促。

_能做成一个完美的生产计划。

_能适应订单的变化,事先做好产能负荷分析。

_能准确控制生产进度。

_进度落后时,能立即与相关部门协商解决的办法,并采取行动。

2.生产管理组织的设置

生产管理部门是生产运作的枢纽。在组织设置上生产管理组织至少应在厂长以下与制造部门并列,而不是附属于制造部门。生产部门应设生产管制室,生产管制室中首先要设主管以及统计员,在主管以及统计员之下视工作负荷设置分管的生产管制员。

_主管的工作:综合协商销售计划与工厂产能,并依据各项计划的进度加以控制及相应地调整。 _统计员的工作:对各项进度加以统计。

_生产管制员的工作:委外加工或者生产过程的分段,拟定具体生产计划及物料的跟催,进度的控制等等。

3.建立生产管理制度

只有建立生产管理制度,才能建立良好的生产秩序,消除混乱现象。在建立生产管理制度的同时,还要强化生产管理组织的设置、物色合适的生产主管以及突破原有的运作方式,这些都是重视生产管理的体现。

采购的原则

1.认识采购

企业内几乎大部分有形的物品,都是经由采购购入的。采购需要调查和掌握以下事项:

_公司的产品以及使用的物料

_公司主要使用的物料的市场价格

_每一项物品的供货员

_公司规定的采购程序

_采购契约、厂商交货的期限

_购买原材料的数量、品质、价格以及服务

2.采购员的条件

采购员是采购过程中的一个关键因素。采购员必须在人品方面和能力方面符合以下要求:

_人品方面:人品可靠,能够拒绝外界的利诱,工作主动积极、勤于动脑、做事勤快、尽职尽责、具有使命感。

_能力方面:具备商业谈判的经验和能力。

由此可见,一个好的采购员的先决条件是:首先具备良好的品格,再加上较强的能力。其中品德占第一位,因为能力可以通过训练与实践而取得。

3.采购的五个原则

采购员在采购过程中,应遵循五个原则:

生产管理七大手法

_适价。适当的价格。采购时要考虑物料的制造成本。

_适时。适当的时间。需购进的原料如果不按时购进,就会出现停工待料,或者因为调整生产计划而造成管理成本增加。不该购进的购进了,就会产生公司资金的积压,而且会造成物料的浪费。所以按照生产计划购进原料,不但能够保证生产流程的顺畅,更可稳定地控制生产成本。

_适质。适当的质量。很多公司的采购人员只考虑到制造成本,而往往忽略了品质成本,品质成本主要的构成来自于预防成本、鉴定成本以及失败成本。

_适量。适当的数量。采购人员依照物料需求计划MRP中的数量购买,买进以后,放进仓库,仓库保管人员依照订购单的品名、数量、交货期作为收货的依据,厂商交货时应做数量的点收。

_适地。适当的地点。供料商与使用地越近就越方便,机动性就越高,联系费用就越低,因此能在近处购买就不必舍近求远。

生产管理七大手法

4.采购进度的控制

采购也要做采购进度的控制。控制进货的进度,主要在于跟催,就是按照订货单或购买合同所定的日程进行日常的追踪控制。

_跟催的两种方法

①订单跟催就是在采购品预定进料日的五天前进行提醒。

②定期跟催就是订货数量大的厂商,可以每周或者每个月将订购的交期予以整理,并通过传真方式,提醒供应商按该日期交货。

_进度落后的纠正措施

如果物料无法依照计划进厂,就会影响生产计划的进程。这时,采购人员必须要采取以下几个措施: ①告知物控人员准确的入货时间,这样才不会影响生产的程序。

②与物料人员协商,看有没有可以替代的物料。

③必要时还要变更生产计划。

物料的分类管理

如果物料按时进厂,就要对物料进行分类管理。

1.物料编号的功能

_增加物料资料的正确性。物料进厂以后,使用过程中的记载很多,编号后就不容易犯错误。

_予以规格化的工作。规格繁多的物料编号有些是可以合并的,要尽量简化物料的种类。

_提高物料活动的效率。物料流动过程中,均以数字符号来代替文字记述,既简单又不容易弄错,因而提高了物料活动的效率。

_利于沟通的进行。在口头或文字传讯没有落实的情况下,沟通就会产生障碍。有了良好的物料编号,就有利于沟通的进行。

_为事务性机器打下基础。有了良好的物料编号,就能够配合电脑之类的事务性机器提高工作效率。 _易于库存管理,控制物料成本。物料编号之后,储存也会随之有次序,不容易被遗漏。

2.物料编号的原则

物料的编号设计应力求有系列、容易懂、容易记,并保留可追加的容量。

物料储存与管理的基本原则

1.仓库主管的职能

_依据订购单收料

_将品管验收的物料依储存位置予以存放

_存放场所整理、整顿、清洁,防止过期变坏

_依据领料单或备料单配发物料

_料账出入库记录与定期盘存

_不良物料的处理

_呆料的处理

2.仓库场所的布置

企业的仓库,有的设置在生产部门,有的设置在销售部门。但无论是由销售部门管辖,还是由生管部门管辖,仓库跟生产管理都有密切的关系。仓库场所的布置,当然也有侧重点,主要有以下两种: _平面布置:依材料的体积、重量、类别来规划储放。

_立体布置:在不影响搬运的原则下,尽量考虑空间的有效使用,如设置储物架。

3.储存的注意事项

_危险物品应隔离管制

_避免使用阴湿地做仓库

_防火、防盗、防水应考虑周到

_地面符合规定,不可过高或过低

_保持适当的温度、湿度及通风

_通道不可堆放物品

_良好的照明

_物料放置要整齐、平稳

_依据分区及编号顺序排放

_物料标识朝外

_保持整洁、清洁

4.物料管制卡

“有料必有账,有账必有料,料账要一致”,物料有了平面及立体布置规划,料又能整齐摆放,物料标识朝外,所以所要用的物料,也就能迅速地取出。另外,每一种料都要设立物料管制卡。

5.盘点

有了物料管制卡就要进行定期的盘点。一般先由仓库的分管人员盘点他个人分管的物料,再由物料管理人员查验盘点人员,最后由单位的主管或者更高层的领导人员查验物料管理人员。如果物料管制卡与实际不符的话,要当面纠正,物料不足应该迅速订购,对于呆料废品要进行处理。同时,在生产管理方面,要加强5S的活动。

生产主管七大管理方法之六

——质量与品质管制

质量及相关术语的定义

(1)质量。产品过程或服务所具备的满足明示或隐含需要的特征和特性的总和。

(2)质量控制。为达到质量要求而采取的作业技术和活动。

(3)质量保证。为使人们确信某产品或服务能满足特定质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。

(4)质量方针。由公司最高管理者正式颁布的质量宗旨和目标。

(5)质量管理。制订和实施质量方针的管理职能,是公司全面管理职能的一个方面。

(6)质量体系。为实施质量管理责任所需的组织结构、职责、程序、过程和资源。

(7)质量成本。实现质量目标的成本。质量成本是由预防成本、外部故障成本和外部质量保障成本构成的。 预防成本。为了预防故障而支付的费用。预防成本又分为:鉴定成本和内部故障成本。

鉴定成本。为评定产品是否符合质量水平而试验、检验的费用。

内部故障成本。交货前因产品或服务不符合质量要求而造成的损失,如返工、复修、重新服务、报废等。 ②外部故障成本。交货后因产品或服务不符合质量要求而造成的损失,如保修、保换、保退的直接成本、折扣和赔偿等。

③外部质量保障成本。应顾客要求,向其提供客观证据而支付的费用(如特定或附加的质保措施、程序、资料、试验和认定的费用)。

品质管制的定义

_品质管制是一种新的经营管理方法,是经营思想的革命。

_品质管制将公司内尚可协调的各种管理活动综合成一个整体管理体系。

_品质管制是管理工具,藉此授予品质管制方面的职权与责任,以解除管理上不必要的细节,专注于品质保证的工作。

_品质管制是集合公司全员的智能与经验,活用组织体系,促进企业内所有的人、事、物的改善,从而达到最经济的生产,满足顾客的需求。

品质管制的演进史

_第一阶段:操作者的品质管制。操作者的品质管制起源于18世纪,它指的是产品从头到尾都是由一个人来制作,因此产品的好坏就是由一个人来负责。

_第二阶段:领班的品质管制。领班的品质管制起源于19世纪,它指的是生产方式逐步由一个人变成很多人集合在一起,而置于一个领班的监督之下,由领班来负责每一个作业员的品质。

_第三阶段:检查员的品质管制。在第一次世界大战期间,工厂开始变得很复杂,原有的领班除了要管理大量的工人外,还要负责管理品质,所以会感觉到力不从心,因而就发展出指定专人来负责产品的检验。 _第四阶段:统计的品质管制。统计的品质管制在英文里面叫做SQC,它是起源于19xx年的美国,从利用统计手法制出第一张管制图开始,品质管制就进入了一个新纪元。同一时期抽样检验法也诞生了。到了19xx年,美国有一个非常有名的品质管理博士,即戴明博士,他到日本去指导企业用管制图及抽样检验为主的手法,获得了辉煌的成果,而SQC的使用就是近代管理突飞猛进的最重要的原因。

_第五阶段:全面的品质管制。全面品质管制是把以往的品管做法延伸到市场调查、研究发展、品质设计、原料管理、品质保证以及售后服务等各部门,建立了品质体系,这个体系可以叫专家式的品管,它比较注重的是理论研究。

_第六阶段:全公司的品质管制。英文简称叫做CWQC,它起源于日本,是根据美国所倡导的TQC加以改良的,从企业经营的立场来看,要达成经营目的必须由全公司所有部门每一个员工的通力合作,达成共识,然后予以实施。从市场调研、研究开发、设计、采购、制造、检查、销售到服务为止的每一个阶段,都要有效管理,而且是全员参与,因而得名。

_第七阶段:全集团的品质管制。也就是结合中心工厂、协力厂商、销售公司,成立一个庞大的品质体系,它的英文全称是GWQC。

从品质管制的七个发展阶段,我们可以看到品质管制已经发展到不止是公司内部全体员工的事务,而且还需跟协力厂商通力合作。

如何管理品质

1.重视制度,实施标准化

在公司的组织内部应该给予品管部门一个位阶,而且要明确品管部门的职责以及运作系统。

2.重视执行

品质管理的执行涵盖四个步骤:

_第一个步骤是制订品质标准。

_第二个步骤是检验品质与标准是不是一致。

_第三个步骤是采取纠正措施并追踪效果。

_第四个步骤是修订新的标准。

3.重视分析

现代品质管制的应用已经被每一家企业所重视。品质管制的发展突飞猛进主要得力于统计分析手法的运用。企业要做好品质管制,应该配备对品管手法熟练的人员。

4.重视不断的改善

品质管制应建立在三个层次:

_第一个是品质的开发。

_第二个是品质的维持。

_第三个是品质的突破。

要维持品质标准化,就要通过不断改善来突破产品品质,提高效率,降低成本。

5.重视教育训练

品质管制的成败基于员工是否具有品质意识以及危机意识,品管人员及全体员工应该经常有计划地接受品管训练,推行品管方能奏效。

不良品质的来源—变异

品质有时候会产生变异,不良品质就是变异造成的。

1.变异的来源

变异是宇宙的现象,人类生活中任何过程都有变异。变异大可以看得出来,变异小无法判别。假如由生产线上随机取出几个产品,测量产品的某些特性,如果测量足够精确的话,必将发现这些产品的测量值会有所不同。任何一个与成品有关的因素变动,成品的结果也就随之变动。造成一个成品变异的来源有以下六种:

_机器。如切割机器、刀具的锋利度,冲压机的冲程的变化可能造成变异。

_材料。如果更换供货商,规格或者品质可能会造成变异,因此材料也要更换。

_方法。流程改变、作业改变、工具使用不当也会造成变异。

_操作员。操作员的熟练度、习惯性都会造成产品变异,甚至操作员本身的体力因素、情绪因素都会造成变异。

_工作环境。工作环境的温度、湿度变化都会造成变异。假如温度很热,人会受到影响,有些物品也会受到影响。

_管理因素。紧急订单一下子来很多,就会造成人员调配和机器的负荷加重、更换频繁,人员流动频繁,这些都会造成变异。

2.变异的归类

_机遇性原因(经常性问题):这一类问题归属于系统问题,如:环境因素、管理因素。这就像一个人的体温,在正常情况下0.5度左右的上下起伏是可以接受,但是也是不容易被控制的。

_非机遇性原因(偶发性问题):比如模具突然发出声响,造成产品不良。此类型的变异因素也是制品不稳定的来源。它是容易被发现和控制的。

防止不良品的要诀

【名 言】

美国品管专家戴明博士曾经指出:“注重工作绩效,尤其是通过统计方法来管制品质,是日本的产品品质优异的关键所在。任何国家除非学会这一套设计方法,否则很难与其匹敌。”

1.稳定的人员

人员流动的频率往往可以反映员工对企业认同的程度,尤其高层人员的流动,更是影响企业的主要因素。所以一切成长的条件都是随着人员的流动而流失,品质也是一样。稳定人员做起很难。这就需要主管在管理过程中对每一个新进员工表明:“你对我很重要。”这样自然能够产生工作情感,员工对主管或者对公司有了感情,情绪就会稳定。人员的情绪稳定了,公司的品质也会提升。

2.良好的教育训练

企业要既快速又稳定地成长,其关键就在于企业的人。现代企业管理讲究的是多元化、专业化。每一项工作都需要专业人员将专业知识及理论基础演化为实用性的技巧,尽快填补企业内员工因工作经验的不足以及理念上的差异所造成的沟通协调困难。

3.建立标准化

标准化是制度,是规定,是工作规则,也是工作方法。标准化的作用主要是:把企业内的成员所累积的技术、经验通过文件的方式加以储存,而不会因为人员的流动造成技术流失,也不会因为不同的人操作而出现太大的差异。所以为了推行品质管制,很多企业都要导入9000系列,它主要的精神就在于先把文件写出来,然后依照写出来的文件去做。这就叫做标准化。

4.消除环境的脏乱现象

工作场所脏乱,代表的是效率低下、品质不稳定以及“总值”的浪费。企业如果能够推行5S活动就能得到意想不到的效果。脏乱,虽然不是影响品质的决定因素,但又不得不承认它跟产品的品质有因果关系。

5.统计品管

传统的品管方法是对产品进行检验,让良品继续流向施工程序,而把不良品予以剔除。这只能得到被检验产品的品质信息,而对于产品的品质改善是没有意义的。所以统计品质也是一个很重要的因素。运用统计原理进行产品品质改善,可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。统计原理延伸出来很多改善的工具。这些改善工具在企业内是否有效甚至广泛被应用,可以作为一种衡量企业科学管理的尺度。

6.稳定的供货商

即使有再好的技术、再好的机器设备,假如缺乏良好、稳定的材料,还是很难生产出又好又稳定的产品。所以说材料是非常重要的。假如供应厂商不稳定,品质自然不会稳定。

7.完善的机器保养制度

产品是靠机器来生产的,机器有精密度与寿命。机器就像人的身体一样,平常就得注意保养。身体不保养,健康就会受到影响。同样地,机器不注意保养,机器的精密度、寿命就会随之下降,品质也会受到影响

生产主管七大管理方法之七

——全员改善活动的开展及其他管理

参与管理

参与管理,也就是以公司为家、人人参与改善公司的管理。这是一个竞争的时代,优胜劣汰是自然竞争的法则。现代的经营管理强调的是经营整合及团队战斗力。

1.经营整合

经营整合,就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力和法制管理四方面的协同进行。四个方面缺一不可,公司只有良好的管理制度,没有优秀的管理人员,也难成气候;有了优秀的管理人员,若没有竞争性的策略做指引,也可能事倍功半。所以竞争策略需要有管理哲学作为最高指导原则,有序经营方可得到保障。

2.团队战斗力

要先倡导企业内员工的合作意识,让企业所有的员工各就其位,各司其职,为共同的目标行动起来。谁去挖矿,谁就有挖到矿的机会。所以企业内每个管理人员的责任就是如何提高部门绩效,充分开发每一个员工的潜力,引导基层作业人员都来参与。如果你这样做,你将会发现你是一个非常快乐的管理者。 近代管理科学对日本企业管理模式研究得出的最重要的结论是:

日本企业推行参与管理。所有依据参与管理的理念设计出来的方法,如脑力激荡术、品管圈、5S活动等都取得了辉煌的成果。参与管理主要目的在于如何开发基层员工的潜力,进而引导其参与管理,进一步提高企业的凝聚力。

目视管理

目视管理是管理上最为简单又非常有效的一种方法,而此种既简单又有效的方法,往往也是最容易被忽视的。

所谓目视管理,其定义就是一看便知、一目了然的管理方法。管理工作千头万绪,除了要懂得运用重点管理技术抓住关键性、紧急性的工作,还要懂得例外管理的应用,过滤一些没有必要的事情。目视管理的技巧可以把许多事情化繁为简。

1.社会上常见的目视管理

_马路上的中央分界线。马路中央都会用油漆划线,过马路的人就会依据方向行走。

_银行柜台。一进入银行的门,很容易可看出几号窗口办理何种业务。

_书店的标识牌。大的书店,柜子上面均会标示散文类、小说类、财经类、管理类。

2.厂内常见的目视管理

_信道线。生产现场画上信道线,一看便知是供应物品的运送信道,而不能堆放物品。

_部门标识牌。每一个办公室都会挂着某某部门的标识。你一看就知道这个办公室是属于哪个部门。

_生产线看板。生产线的看板,标示着当天生产的品种、数量、实际的进度状况,每个成员一看就知道,而且可以激发每一位员工的参与感。

_图表。图表内可能标示产量的效率、品质或其它状况,一看便知,容易管理。

改善建议制度

任何一个行业,不论是制造业,还是服务业;任何一项工作,不论是现场操作,还是文书或管理工作,都存在着许多没有必要的浪费,也许是时间的浪费,也许是场所的浪费,也许是士气的浪费。当然,所有的浪费都是金钱与企业生命的浪费。因此,企业内各个阶层的管理人员,不要因每天穷于应付日常性的工作而忽略了改善工作,而要经常冷静地思考哪些工作需要改善。让基层员工一起来参与改善工作,这便是改善提案制度的精神所在。

1.如何推行提案改善制度

(1)建立改善意识

(2)建立推行组织

(3)制订“提案改善实施办法”

(4)评审

(5)实施追踪

(6)成果统计发表

(7)奖励

2.提案改善处理程序

(1)把改善提案编号登记

(2)公布每一个提案的内容

(3)公布提案人的姓名

(4)交被提案的单位处理

(5)比较改善前后成果,进行审慎分析

因为每个人都希望在这个团队里的每一天都是有进步的,所以,我们要重视提案改善制度。

设备管理方法

我们的工作要借助很多设备来完成。一个生产管理人员不但要重视人的管理、材料的管理,还要重视设备的管理。

1.设备的使用

设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低,主要决定于设备本身结构和性能的好坏,但在很大程度上也取决于设备的使用情况。如果设备使用合理、操作正确,就能减轻磨损、延长寿命并保持其应有的精度,发挥其应有的工作效率。

2.设备维修制度

设备维修制度是指对设备进行维护、检查以及修理所规定的制度,其内容是随着生产和技术的发展而不断发展,其中主要有计划预修制、计划保修制及全员生产维修制TMP。

3.设备维修保养的基本内容

_设备保养的十字口诀:清洁、润滑、紧固、调整、防腐。

_保养的分级

保养分为三级:

①一级保养是由操作者保养。包括机器周围地板是否清洁,机器表面是否擦拭干净,有没有润滑油,机器的零件、皮带、开关、安全装置、放气、排水是不是都做到例行检查。

②二级保养的专业层次比较高。通常是由厂内的公务科负责,对机器进行系统性的检查或消耗性部件的淘汰。保养周期视机器的性能而定。一般有半年或者一年不等的定期保养。

③三级保养是由厂外专业性工厂负责执行。此种做法是针对大型机器的。这些大型机器移动不容易,通常它必须跟专业维修或者专业检修的工厂签订检修协议,定期给予设备保养。

成本管理

企业的生存与发展都要动用资金、设备和材料,这一切都跟成本有关。

1.成本意识

企业内每位员工对于做任何一件事,都能衡量出做这件事情要付出多少代价(金钱),是不是有更直接的方法可以节约成本,这种想法就是成本意识。

2.成本分类

成本就是一种“投入”。一个制度化的企业,应制定一套标准:“投入”多少,应该“产出”多少。

制造业中成本的分类一般如下:

生产管理七大手法

_直接成本就是直接原料加上直接工人的成本。

_间接成本是间接原料、间接工人,加上间接费用。

_制造成本就是直接成本加上间接成本。

_管理成本指办公人员的薪资、交际费、通讯费率。

_销售成本指销售人员的工资、销售所要花费的广告费用、促销活动费、运输费。

_制造销售的总成本,也就是管理成本加上销售成本。

制销总成本加上税金、利润,就是公司所定的产品卖价。由于产品的竞争日趋激烈,各种产品的利润越来越薄,而且经营的趋势渐渐由成本决定售价的观念变成售价决定成本的新意识,也就是只能用此售价在市场中跟人来竞争,因此如何控制成本、如何降低成本,是每一个企业员工的责任。主管应该培养部门的每一个员工形成强烈的成本意识。



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