卓越绩效(质量奖)自评报告--20xx年深圳市高速公路股份有限公司(5100字)

发表于:2016.9.25来自:www.ttfanwen.com字数:5100 手机看范文

卓越绩效管理模式是企业迈向成功的金桥

深圳高速公路股份有限公司周庆明

一、深高速概况

深圳高速公路股份有限公司(简称:深高速)是深圳市第一家同时拥有H股、A股融资平台的上市企业。截止20xx年底,公司总资产161亿元,净资产68亿元,共有15个已营运的公路项目和2个在建项目,折合权益公路里程418公里,成为深圳市与广东省名副其实的公路行业骨干企业。深高速于19xx年在香港、20xx年在上海分别成功发行H股、A股股票,成为深圳市国有企业唯一拥有境内外融资平台的企业。至20xx年底,公司共计盈利50亿元,累计分配股利25.5亿元,缴税8.8亿元。

深高速继20xx年被评为香港上市企业企管十优后,20xx年又被香港会计师公会评为企业管治与资料披露最高奖――钻石奖,同时被《欧洲货币》杂志评为交通运输板块的亚洲最佳公司,分列亚洲区第二名和中国地区第一名。深高速的企业治理与经营管理获得广大投资人与社会各界广泛的认同与赞许。

二、摸石头过河历经艰辛卓越模式架成功金桥

改革开放的三十年实际上是“摸着石头过河”的三十年。中国改革开放之前的三十年没有真正意义上的企业组织,三十年前的企业组织不需要关心顾客的需求、不需要关心市场的变化、不需要关心发展战略,因为这一切已经纳入国家与各级政府的统一计划。改革开放后的中国由计划经济体制向市场经济体制转变,企业组织在前进的道路上没有任何路标指示,除了“产权清晰、政企分开、责任明确、管理科学”十六字方针的原则指引以外,建立现代企业管理制度没有系统的理论依据,没有可借鉴的模式。虽然每个企业都梦想成为百年老店,每个企业都梦想做大做强,每个企业都梦想得到社会的尊重与认同,每个企业都梦想成功。然而,三十年已经过去,如何评价成功?怎么样实现成功?在企业人的头脑里仍然留下一串串解不开的问号,糊里糊涂的下水,认认真真的摸着石头过河是过去三十年企业在探索中前进的生动写照。在这样的时代背景下,许多企业因为没有摸到石头落水而消失,当然也有历经艰辛者因为摸到了石头而到达成功的对岸,付出的成本也因此太多太高。

深高速与众多的企业一样经历了艰难的创业过程,深高速由一千万元借贷始,经过上市前五年与上市后十一年的拼搏,用十六年的时间把企业发展成为资产过百亿的集团,深高速成功了。

深高速为什么能够成功?深高速在庆祝股份公司成立十周年的日子里,没有因为成功而盲目的骄傲,没有因为喜庆而陶醉。深高速人再一次认真的提出三个问题:一是深高速是不是成功的企业?二是深高速为什么能够成功?三是深高速现在是否有能力推动企业持续走向成功?面对这样三个问题,深高速上下展开了一场大讨论,在讨论的过程中,深高速结识了‘德鲁克’、结识了‘卓越绩效管理模式’。

深高速在全面分析成功的经验与失败的教训之后,发现了一个非常有价值的现象,那就是:凡是成功之处就与德鲁克思想理论体系、与卓越绩效摸式提出的标准惊人的一致;凡是失败的地方要不就是还没有纳入管理视角,要不就是与其理论与模式的标准相悖。

19xx年经过十年高速发展的深圳,掀起第二次创业高潮,快速的经济增长与行路难的矛盾更加突出,公路交通条件能否改善关系深圳能否实现第二次腾飞,当年深圳市第一张公路网规划图在深圳人的期盼中面世,深高速在这个大背景下应运而生,创业之初的深高速只有十二位员工,一千万的借款,一台吉普车。创业者在缺资金、缺技术、缺人才的条件下,凭着对特区的热爱、勇敢的承担起改善深圳交通条件的神圣使命,没有豪言壮语,修路架桥行善积德最朴素的口号驱动着创业者执着将路从脚下向前延伸??我们在总结创业者在一穷二白条件下, 成功通过借贷起步、招商引资、股改上市三级跳跃式发展秘诀时顿悟——创业者的行的善,就是满足深圳特区第二次腾飞对交通条件改善的需求之善,积的德就是以公路为产品拉动深圳经济繁荣之德。因此,创业时期公司的发展赢得了全深圳人民的支持与帮助,从征地拆迁到组织银团为建设资金贷款,从股份制改造到上市发行股票无不是一路绿灯,正因为有了这样的支持与帮助,公司才得以快速发展。总之,有了满足社会需求正确的价值定位,才能够有企业发展,这是企业发展的基本规律。这是深高速对卓越模式“以顾客为中心”这一核心价值观最深刻理解与体会。

企业的成功实践虽然闪光但不成体系,不能够有效指导再实践的过程,就必然导致企业管理陷入永无止境的摸索着前进的局面,这样虽然也可能成功,然而成本太大,风险太大。对于这样的成功,有一半靠的是智慧与执著,另一半就要靠运气。深高速意识到企业过去的确成功了,成功到了一个‘宽正面、大纵深’业务格局的阶段,已经把企业推进到了超出自己现有管理能力的地步,不将管理能力的提升提上议事日程,企业的持续成功就只能够是美好的愿望而已。

卓越绩效模式作为德鲁克大师的理论体系的载体,提出了一个企业迈向成功的经营哲学体系,从企业核心价值观的确立—-做正确的事;到方法论体系的构建---把正确的事做正确。为企业组织提供了一个做正确事的思维与决策的模板;提供了一个把正确的事做正确的方法与操作的模板。告诉企业组织存在下去的价值与理由---即企业组织为什么活着,同时也告诉企业组织如何活得更精彩---即企业组织怎么样活着。德鲁克大师在论述‘为什么活着’与‘怎么样活着’的辨证关系时有一段极为精彩的论述,即“效果是成功的基础---效率则是在成功之后求得生存的最低条件。效率涉及的是如何把事情做好,而效果涉及的则是做正确的事情”。“??但是,如果一个企业效率很高,却在做错误的事情---效果不好的话,那么即使效率很高的企业也无法维持下去,更谈不上成功了。无论

效率有多高,都无法使马车皮鞭的制造者存活下去”。卓越绩效模式首先提出的以顾客为导向的核心价值观体系的建设标准,实际上是抓住了企业组织迈向成功的关键,关注市场、关注顾客就是要关注未来,“一个工商企业必须超出某个人或者一代人的生命周期而继续存在,只有这样才会对经济与社会做出更大的贡献”。因此,企业组织不要在汽车时代做一个马车皮鞭的制造者!关于企业怎么样活得更精彩,卓越绩效模式就企业管理的四大根本任务,即:管理使命与远景、管理企业战略使企业富有生产力并使员工有所成就、管理企业的社会影响和社会责任。提出了十一项基本价值观与七条评价标准,这‘十一项基本价值观’与‘七项评价标准’为企业组织导入卓越管理模式,与评价导入的质量提供了一个清晰的大纲与指引。这个大纲给企业经营实践提供了一个系统的理论依据,对于企业组织辨证的处理好当前变革与稳定、集权与分权、个人价值与集体价值、利润最大化与社会责任、重组与整合等等矛盾有着非常的现实意义,有了这个大纲与指引,企业组织就能够以战略管理为智商水平的标志,以价值观管理为情商水平的标志,以高智商与高情商相结合打造出完美的组织人格。因此,企业组织也就可以彻底摆脱摸索中前进的困局。卓越绩效管理模式为企业组织搭起了迈向成功的金桥。

三、深高速在导入卓越绩效管理模式的道路上锲而不舍

深高速的董事会基于对德鲁克理论与卓越绩效管理模式价值的认识,基于提升企业管理能力的迫切需要,于20xx年初做出:‘用三年时间在企业成功导入卓越绩效管理模式’的决议。公司管理团队依据董事会的决议制订了‘不以申奖为最终目的、真做、见真效’的工作指导思想。企业成立了以高管团队为核心的工作推进委员会,负责推进过程中的一相关事项的决策;成立了企业卓越绩效管理模式工作小组,配备专兼职工作人员12名,负责推动各项相关决策的落实。深高速自此正式启动了卓越绩效模式的导入计划。

导入卓越绩效管理模式实际上是对‘摸着石头过河’的管理模式的挑战,对于习惯于以能够摸到石头为荣的潜意识是一个强烈的冲击,企业的高管团队乃至全体员工都面临着转变观念的考验,这不是靠一两次动员与学习就可以解决问题一项工程。

思想观念转变的困难比事先想象要困难得多,对标准的培训很快就显得枯燥与乏味,深高速很快就意识到就标准谈标准无法从根本上解决群体主动去更新观念的问题。深高速立即调整了自己的工作思路,从研究标准背后的理论依据入手解决转变思想观念的问题,为了在企业真正导入卓越管理模式,深高速的管理团队提出了“企业为什么而活着?企业应该怎么样活着?”这两个问题发动全员讨论,企业为中层以上的管理者每人都发了一套《管理使命、责任、实务》德鲁克的著作,要求大家从学习德鲁克的著作为起点,用理论指导与推动变革的实践。卓越绩效工作小组用约六个月的时间针对自身特点与问题,拿出了《第一阶段理论研究成果》,并在理论研究的基础上,将卓越模式的十一项核心价值观相互关联的逻辑关系,绘制成为一张《管理要素关系图》,用中国人习惯的思维方式,把卓越模式体系的科学、严谨、完美直观展示给全员,在企业内部进行宣讲,推

动思想认识的统一,使‘洋模式’在中国企业有效落地创造了有利条件。实践证明,深高速这一步骤是有效的。现在,大多数深高速人基本接受了用企业价值观去衡量与判断行为正误科学的思维方法,企业内部沟通因为有了共同的是非标准,沟通开始变得高效起来。

在基本解决统一思想问题的同时,深高速以ISO9000标准体系为载体,用了12个月的时间,把标准背后的理论作为灵魂设计并注入到支持企业运行的《质量手册》、《程序文件》、《工作文件》之中,与《员工手册》、《公司治理规则》一起,构成了函盖公司愿景、使命、价值观与基本工作程序、作业文件体系。为了推动这个体系的有效运行,深高速通过反复的内部审核、反复的内部验证,使这个体系承担起推动企业向着“有利于社会运输效率更高;有利于公司创造财富的能力更强;有利于员工富有成就并健康快乐”方向发展的使命。

四、关于导入卓越绩效模式的思考

1、卓越绩效管理模式在中国这片土地上有着旺盛的生命力。因

为模式提出以顾客为导向追求卓越的核心价值理念,与我党为人民服务宗旨一致;与我党创建和谐社会的治国方针一致;与党中央提出的科学发展观一致;还与企业组织打造百年老店的愿望一致。是提升企业竞争能力,进而提升城市竞争能力、提升综合国力的理论与方法体系,并且是有很强可操作性、可以检验的理论与方法体系。可以理解为是落实上述方针、国策与科学发展观的具体可操作的指引。我们讨论思想解放,我们学习实践科学发展观,那么,解放思想更是为了统一思想,我们应该怎么样解放思想?学习科学发展观是为了实践科学发展观,实践科学发展观是为了得到科学、持续发展的成果,那么,什么样的成果就是科学发展的成果呢?卓越模式的评价标准可以检验新一轮解放思想与实践科学发展观效果,是我们党与政府可以直接采用的验证标准。我们的党我们的政府并不缺乏理论价值体系,也不缺乏道德规范体系,但是我们的党和政府缺乏的是一套将价值理论与道德规范赋诸实践的操作指南,使我们党与政府很多方针政策无法得到有效贯彻落实,这也是我们的政府官员喜欢到处总结经验、推广经验施政特征与现象的基本原因所在。如果,我们的党与政府用这样一套体系去行政施政,不是相当于为我们实现推动社会科学、可持续发展也架起了一座金桥吗?

2、国企改革关键是建立起国有企业自主经营决策机制。一统就死、一放就乱的现象让决策者伤透了脑筋,统与放的矛盾是国有企业管理体制改革的死节。卓越模式的倡导的管理重心是组织核心价值观之下的战略管理,根据战略管理的基本法则,按照战略受控,战术灵活的思路。那么,国企的管理者负责审查批准麾下企业经营战略;国企的经营者负责落实经营战略。国企的管理者以衡量经营者是否有效落实既定战略规划论英雄;国企的经营者以是否实现战略规划与目标谈成败。这样,方向与方法的矛盾、裁判员与运动员角色的矛盾、统与放的矛盾是不是就迎刃而解了呢?

卓越绩效管理模式实际上不仅为企业、同时也为政府解决上述问题给出了一个理想的方案。深圳是改革开放的排头兵,导入先进的管理模式应该有卓越的建树。然而,我们的市政府虽然就鼓励企业组织导入卓越模式设立了市长质量奖,而且奖项的奖金已经高达300万,虽然经历了五年的努力,客观的讲我们深圳整个城市取得这方面的效果并不理想。一是因为卓越模式是一个开放的系统,不形成齐抓共管的局面是很难达到预期的;二是导入这个模式的手段仅仅是鼓励引导,特别是没有纳入对大中型国有企业、国有控股企业考核评价体系,缺乏有力的推动;三是缺乏宣传,没有在整个城市形成广泛的共识,相当一些企业与企业领导人对卓越绩效模式没有基本概念,没有营造出有利于导入模式的良好氛围。 我们相信,发现问题正是解决问题的开始,成功的导入卓越模式需要政府、企业组织与社会各界的共同努力。我们衷心的祝愿深圳成为中国导入卓越模式名副其实的发祥地!祝愿深圳迈上卓越绩效管理模式搭起的金桥持续走向成功!




第二篇:省质量奖-卓越绩效自评报告 18000字

XX省质量奖会议材料

XX省质量管理奖

自 我 评 价 材 料

工业企业

(范本一)

XX省质量奖评审委员会秘书处编印

年 月

编 制 说 明

集团公司为申请XX省质量管理奖,特成立卓越绩效评价领导小组,由公司董事长(总经理)任组长,公司办主任任副组长,负责编制自评报告及实施具体的绩效评价工作。

自我评价报告结合公司质量管理实际情况以及电缆行业的特点,从领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进以及经营结果等七个方面描述了 公司质量管理的状况及未来的前景,为公司追求卓越管理提供了一个自我评价的依据,并用于申请××年度XX省质量管理奖。

报告中具体数据涉及公司连续三年的有关指标,公司均如实填写,自我评价打分表中的分值由领导小组负责打分。

报告的编写及实施有助于集团公司提高整体业绩和能力,为公司的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值,有助于公司获得长期成功,并成为公司追求卓越管理模式的一种可参照的工具。

报告范围、引用文件、术语和定义

1 范围

本报告描述了集团公司从事质量管理活动的所有方面,为公司追求卓越管理提供了自我评价的依据,并用于申请××年度XX省质量管理奖。

2 引用文件

GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtIS09000:2000)

GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南(idtlS09004:2000) GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则

公司内部文件《质量手册》(HH01-C版)

3术语和定义

GB/T19000-2000和GB/T19580-2004确立的术语和定义。

集 团 公 司 概 述

1 企业概况

1.1、企业简介。见公司简介(略)。

1.2、企业文化

1.2.1 公司愿景:“诚信、高效、奋进、创新”。

1.2.2 使命:讲究科学管理、立足竞争市场、为本地同行树立标杆。

1.2.3 核心价值观:“以领先技术、优质产品和科学管理,为顾客提供良好服务,满足并超越顾客期望”。

1.3、企业人力资源、社会责任与守法

1.3.1 企业人力资源:

职工总人数××人,管理队伍××人,占职工总数××%;技术骨干、专业技术人员××人,占职工总数××%;中级职称××人,初级职称××人,高、中专以上的占××%。

1.3.2 职工健康安全和劳动保护

——安全指标全年实现“三无”即:无重伤、无死亡、无重大火灾事故。——按时按月足额缴纳养老保险、工伤保险等。

1.3.3 环境预防、污染治理与达标排放

公司所生产的××产品及其材料完全符合国家和环境保护标准,无有害气体、液体、固体排放,无有害辐射、噪声等。

1.4 设施设备和技术开发

目前公司拥有1栋6层办公楼、5栋车间和1栋钢结构大车间,办公和生产、检验设施齐全;生产设备××余台套,检验和试验设备××余台套,生产设备完好率达××%以上,检验和试验设备完好率××%;并建立有完整的设备台帐,能按时、按计划对设备进行维修,计量器具能够按时送检。

近年来,公司坚持以市场为导向,不断开发高科技产品,自行研制的××、××、××等产品先后被批准为专利产品;××产品获省名牌产品称号;公司目前正在征地、扩建厂房,准备增上××项目等。

1.5 公司运营的法规和政策及学习环境

包括国家法律、环境、职业健康和安全、财务及产品的相关要求,以及认证和注册登记等方面的要求。

1.5.1 遵循法规和政策的要求

公司生产和服务严格遵守国家法律法规要求,产品也遵守国家行业技术标准要求。法律主要包括:《中华人民共和国合同法》、《安全生产法》、《公司法》、《产品质量法》、《劳动法》、《统计法》、《计量法》、《环境保护法》、《工会法》、《会计法》、《审计法》等。

行业技术标准包括××产品及其所需材料的国标、部标及企标等,如××产品执行GB/T××-2002,××产品执行GB××-88等,所需材料如××材料执行GB××-83等。

1.5.2 管理体系认证、产品认证及注册登记等方面的要求

公司于20xx年通过IS09001质量体系认证;公司生产的××、××、××产品产品等先后通过国家产品认证;认证注册登记、标志使用及年审等均按国家要求执行。

1.5.3 公司的学习环境

公司营造学习的良好环境,公司办组成培训部,负责对员工进行内部培训;车间员工按传、帮、带习惯学习生产操作技术;需要外委培训的公司及时委派人员参加。公司形成知识管理的体系,总结员工知识获取和学习的途径,通过客户、业务、自我学习、团队学习、网络等掌握丰富的知识,交流和分享是所有知识活动的核心。 2 组织体系

2.1 管理体系的设计和组织机构

公司管理体系:公司实行管理委员会领导下的董事长(总经理)负责制。组织机构:总经理→副总经理(含管代)→各部门经理→各部门。具体的部门分为:公司办、生技部、质检部、供应部、财务部、市场部、各车间等。公司组织机构图如下:(略)

2.2 关键的顾客群、市场区域及其沟通机制

2.2.1 公司的市场定位:为××、××、××等行业企业提供××产品。

关键的顾客群:上海××集团、首都××公司、河南××集团、安庆××总厂、内蒙古××公司、江苏××集团等。

市场区域:除港、澳、台、西藏外,产品销往其他各省市场。

2.2.2 公司授权市场部,收集调查顾客要求、期望,负责进行合同评审,评审的内容主要包括:产品品种、规格、产品用途、价格、付款方式、需求量、交付期限、质量要求以及企业产能等。

2.2.3 公司密切关注顾客需求及反馈意见,设臵了服务热线,以便能尽快为顾客解决疑难问题,尽早抓住机会革新技术与潜在的新市场分配,开发新产品以适合顾客的需求。

2.3 价值创造过程中公司定位:公司以销定产,“顾客是企业的生命,供方是合作伙伴”,“市场引导生产,下道工序是上道工序的顾客”,“质量是生产出来的,不是检验出来的”

2.4 重要供方角色、类别、供应链要求和沟通方式

公司材料供方(即供应商)约有近百家,其中20余家供应关键原材料及配件。供方分为A、B两大类,A类为原材料供应商,如供应××、××等;B类为辅助材料供应商,如供应××、××等。 A类供应商所提供的原材料,其质量直接影响到公司产品的质量,构成了公司产品价值形成过程中的重要的供应链。对供应链的最重要的要求是诚信。

公司按照IS09001标准建立了采购控制体系,供应部负责对供方的供应资格进行评审,通过验证供方资质、供货质量以及现场考查等多各渠道来确保供方符合要求,使产量、成本和准时交付得到了满足。同时通过电话、传真、座谈、上门走访等形式与供方进行沟通。

公司主要的供方有铜陵××有限公司、无为××公司等,经过长期的合作,供应商为公司提供了优质的产品,公司为供应商延伸了市场,双方发挥互补优势,寻求效益最佳平衡点,共同避免市场风险,已形成战略伙伴关系。

3 企业面临的挑战

3.1 竞争环境

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模、竞争对手的数量和类型。

a) ××公司座落在素有“××××”美誉的××镇,本地生产同类产品的企业有近百家,市场竞争异常激烈。公司在生存和发展的同时,不仅要应对国家政策的变化,还要考虑本地同行业的竞争状况,这种竞争来自多方面,包括资金、生产规模、信用资质、产品销售人员、生产技术人员、产品质量、价格、售后服务等。公司面对这种竞争环境,明确了战略定位“立足竞争市场,为本地同行树立标杆”,发挥竞争优势。

b) 行业竞争数量与类型:19xx年,公司在全国同行业中排名第××名,2005

年在XX省××行业中排名为并列第×名,且产品质量水平亦跃居同行业前列。公司所生产的××产品的数量约占本地生产量的三分之一。

C) 公司在本地的竞争对手主要有3家:××、××、××。较之这三家,我公司仍有自己的长处,并且这4家在同一水平上竞争。公司超越竞争对手,取得成功的关键因素在于不断开拓销售市场、产品质量和优质的售后服务。

D) 行业内比较性和竞争性数据资源的获取,行业外类似过程比较数据资源的获取,对获取数据方面的要求。 .

在行业内部,公司可通过行业协会,质量协会,国家质量监督部门,国家经济部门获得竞争性比较数据。顾客和市场比较数据可以通过公司市场部的调研获得。公司汇总产品质量、技术发展的有关信息。

3.2战略挑战

公司在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战主要有:

a) 关键业务方面:生产能力不强导致交货期不及时;部分产品年产值没有取得大的突破。

b) 人力资源方面:员工构成知识层次偏低,随着企业的发展,企业自动化、信息化程度的提高,将为企业的发展带采新的挑战。另一方面,由于同行业的竞争,员工的薪酬、员工的流动以及员工的教育培训等也给企业带来新的挑战。

c) 设备、投资环境:公司根据业务需求,正在征地扩建厂房,准备增上××等项目;同时增加设备和相应基础设施、不断地培训员工,以满足公司不断发展的需要。

3.3 应对挑战的绩效改进系统

以质量管理体系为基础,全面、全程、全员开展质量基础管理,规范生产动作系统通过实施内审、管理评审等达到持续改进;以计件制和预算制为提升手段,实行计件和预算管理,把生产量、消耗、产值等与绩效考核统一在管理成本之中;以市场为导向,改进和提高生产技术、扩大生产规模、吸引人才和开发新产品;积极地开展各项组织学习活动,推进组织愿景深入自我,提倡高效合作,以系统思考为核心,整合已有的管理资源。

4. 自我评价

4.1 领导

4.1.1 组织的领导

公司实行管理委员会领导下的董事长(总经理)负责制。董事长(总经理)为本公司的最高领导。董事长(总经理)代表公司确定公司的价值观、发展方向、目标,保持对顾客及其它相关方的关注,营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境,完善公司的管理,主持评审公司的管理业绩,履行各方面的社会责任。公司通过管理委员会集体决策确定发展方向以及对管理绩效进行民主评议.

4.1.1.1 高层领导的作用

董事长(总经理)和副总经理(含管理者代表)为公司的高层领导,组成领导层。各部门设部门经理,分管公司各个方面的工作。公司领导层制定战略,确定战略目标并进行部署,具体制定公司的质量方针、质量目标,采取措施完善组织的管理,并对质量管理的业绩进行评审。

公司高层领导按其自身职责在不同方面发挥着巨大作用,这些作用包括: a)确定和贯彻公司的核心价值观。公司把“以领先技术、优质产品和科学管理,为顾客提供良好服务,满足并超越顾客期望”,确定为公司核心价值观,要求全体员工重新理解并掌握;

b)确定公司长短期发展方向及管理目标。公司根据顾客及市场需求以及自身特点,决定把电线电缆作为长期的发展方向,制定战略目标及战略规划,同时为公司

战略目标的实现提供充足的资源;

c)公司采用和选择适宜的方法如电话联系、传真、网站、座谈会、洽谈会、定货会等形式向全体员工、供方和合作伙伴沟通公司的价值观、发展方向和质量目标并确保双向沟通;

d)高层领导应当营造良好的经营环境。公司领导确定各部门职责和权限(见《质量手册》);鼓励员工主动参与企业管理、参与改进和创新,对有一定贡献的员工给予物质和精神奖励;促进组织学习和员工学习的环境,遵守法律法规的环境;恪守诚信经营等道德规范,并影响组织的相关方。

4.1.1.2 组织的管理

公司编制《质量手册》、《员工手册》、《管理制度汇编》、《岗位职责》等文件,作为公司进行日常工作管理的依据。

a)公司的高层领导应承担相应的经营、道德和法律责任,自身的行为。受到一定约束;财务方面必须遵守会计准则、财务通则,确保资金的保值增值等。

b)高层领导必须保证内外审计的独立性以及注意保护员工及其它相关方的利益。

4.1.1.3 质量管理业绩的评审

公司采用“管理评审”的方法(见《质量手册》)对质量管理的业绩定期进行评审。通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长短期目标的进展和评价组织的应变能力;评审质量目标及目标的实现结果;确定并落实改进的要求,并识别创新的机会;评价高层领导的管理业绩,改进高层领导及领导体系的有效性。

4.1.2 社会责任

公司领导承诺采取各种方式、方法履行公共责任、公民义务及恪守道德规范。

4.1.2.1公共责任

公司高层领导根据国家政策、自身行业特点及发展需要,履行相应的也是必要的共公责任。

a)本公司生产的××产品对环境无危险及危害;能源消耗为电力,尽量节约用电;公司的安全生产、产品安全、共公卫生等由生产技术副总经理负责,制定相应措施,定期检查并考评;公司满足法律法规要求,如贯彻执行生产许可证及产品认证的各项要求等。

b) ××产品主要作用是传输电力或传递信息等,它在安装、调试及使用过程中也有安全性问题,为此公司正在申请安全认证,以解决产品隐忧。

4.1.2.2 道德行为

公司保证自身行为符合诚信准则等道德规范,采取各种手段监测公司内部、与主要合作伙伴之间以及公司的管理中行为道德的主要过程及测量方法和指标,如财务副总对资金流动、财务报表等定期进行分析总结;市场部每年对订货合同、合同履约及违约情况等进行分析;供应部对供方进行评价和分析等。通过这些方法来监测公司的道德行为及诚信准则。

4.1.2.3 公益支持

企业作为构成社会有机整体的基本单位,不仅要追求利润,也必须考虑社会的整体利益和长远发展,并承担相应的社会责任,它不仅包括积极投身于社会公益事业、协办各种大型活动,同时也包括合法经营、照章纳税、爱护资源、保护环境、重视安全、关爱员工、创造条件、扩大就业、融入社会、共同富裕等。

公司积极地支持公益事业,根据本地实际情况,主要针对当地的文化教育、慈善及乡镇道路规划建设等提供支持。公司副总经理负责对公益支持进行策划,报总经理审批后实施。遇到特殊情况如自然灾害、扶危、助困、助残等,公司也根据具体情况给予适当捐助。

4.2战略

公司高层领导制定战略目标和战略规划,公司办对战略规划进行部署,并对其进展情况进行跟踪。

4.2.1 战略制定

公司已经制定了战略,确定了战略目标,这些战略目标的制定有助于提高公司的竞争地位、整体管理业绩,以及在未来获得更大成功。

公司战略方针和目标的制定综合考虑了各方面因素,战略目标的调整须经公司管理委员会讨论研究,并经董事长审批。

我公司制定的战略目标是:坚持以市场为导向,以××为依托,不断扩大生产规模,延伸产业链条,到××年,年销售收入力争达××亿元,产品出厂合格率达××%,顾客要求及投诉及时处理率达××%,合同按期完成率达××%,降低能耗及减少废品(控制在××%以内),员工培训合格率达××%,员工工资资收入翻一番。

4.2.2 战略部署

公司战略目标一经制定,公司办即对其进行详细部署,并对质量管理的业绩进行预测。

4.2.2.1 战略规划的制定与部署

公司办确定将战略目标转化为战略规划并实施:

a)制定和展开战略规划以实现关键战略目标,如品牌战略、发展战略、人才战略、创新战略等需制定长短期发展计划,这些计划应有可测量的指标并可以不断地提高;公司战略规划长期发展计划为:产品出厂合格率达××%,顾客满意度≥××%,合同按期完成率达××%,降低能耗及减少废品(控制在××%以内),销售收入××年内达到××亿元;公司短期发展计划为:综合毛利率××%,年产值××亿元,年经营利润××万元;公司人力资源计划为:需求预测(编制人力计划)→行动方案(招聘/精简/培训) →现状盘点(人力质量盘点) →人力资源平衡→经营目标达成。公司人力资源发展的流程为:调查→预测→规划/计划→实施→评价与改进。

b)高层领导配臵适当的资源以确保战略规划的实施,如增加人员、提高员工素质、扩大厂房增加设备、改善和提高员工工作环境等;

c)公司采用适宜的方法如内部审核、产品检测、数据分析以及调查顾客满意等对战略规划的进展情况进行监视和测量。

4.2.2.2 管理业绩预测

公司办根据所确定的管理业绩测量指标对业绩进行预测,将分析结果上报总经理审阅,这些预测业绩还将与竞争者的业绩相比较,必要时调整战略规划。

4.3 顾客与市场

公司市场部负责确定顾客和市场的需求、期望和偏好,建立顾客关系的方法;确定影响赢得、保持顾客,并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。这一条款与公司《质量手册》 “7.2与顾客有关的过程”条款相对应,以下只作重点叙述。

4.3.1 顾客和市场的了解

市场部采用建立顾客档案、顾客来访来电来函登记、访问顾客记录、网上查询等形式,了解顾客和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。市场部还根据需.要对顾客群进行细分同时考虑竞争者的顾客及其它潜在顾客,并确定关键顾客的需求和期望,将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其它业务的开发。

目标顾客群:1.直接顾客;2.间接顾客;

细分市场:1.按使用行业划分:××、××等;2.按业务量划分:××万元以下、××万元、××万元、××万元以上;3.按产品种类划分:××、××、××等。

4.3.2 顾客关系与顾客满意

市场部负责建立和完善顾客关系,以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚,吸引潜在顾客,开拓新的商机,并采取适用的方法调查和测量顾客满意情况,提高顾客满意程度。

4.3.2.1 顾客关系的建立

市场部采用各种方法(调查、回访、定期评价等)与顾客建立良好关系:

a)从产品质量、合理价格、交货期、售后服务等方面满足并超越顾客期望,提高顾客满意程度;

b)明确顾客查询信息(如上网、电话、传真查询)、交易(签订合同)

和投诉(公布投诉电话)的主要接触方式,并将顾客要求传达到组织内有关的每一位员工和过程;

c)公司设立投诉举报电话,市场部负责对其登记并及时处理,确保投诉能够得到及时有效的解决。

4.3.2.2 顾客满意的监视

市场部负责采用适当的方法和措施,通过适当的渠道,征询和监视顾客满意程度的信息,如向顾客发出《顾客满意程度调查表》以及发出产品、服务质量跟踪卡等,其他部门也可以通过顾客投诉、与顾客的日常沟通、相关方的信息反馈等渠道获取顾客满意程度的信息。市场部将获得的大量信息进行识别,将可用的信息用于改进活动,并使测量顾客满意的方法适合于公司战略规划及发展方向。

顾客满意程度调查表(略)

4.4资源

公司高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程配臵充分的资源,包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。本条款可参阅公司《质量手册》第6章“资源管理”中的相关内容。

4.4.1 人力资源

公司办根据战略规划和目标,建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并营造充分发挥员工能力的良好环境。

4.4.1.1 工作系统

a)工作的组织和管理

公司各部门负责人按自身职责,负责本部门的工作(定岗、定编、定员);公司办及时召开管理委员会会议,讨论协调通报各部门工作,解决实际问题,以促进组织内部的合作,调动员工的主动性、积极性,促进组织的授权、创新、完善和发展组织的文化。

工作系统的设计和管理过程中我们注意听取和采取员工、顾客的各种意见和建议,有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

职位设计的核心内容在于三定:定岗、定编、定员。定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位,其方法有组织分析法、关键使命法,流程优化法、标杆对照法。定编定员是根据生产及发展要求,在一定时间内和技术落后条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定种类人员必须配备的数量及标准。

b)员工绩效管理系统

各部门对照公司《员工手册》制定考评标准,对员工业绩进行定期考评。公司办年底对各部门的考评进行总结,制定员工绩效激励政策(包括员工绩效评价、薪酬、升职和奖励等),报总经理批准后实施。

员工绩效的标准包括绩效标志和绩效标度。绩效标志的三种类型指绩效是结果、是过程、是员工能力素质,绩效标志的操作层侧重于过程、品质,管理层侧重于结

果、品质;绩效标度可用数量式、定义式、等级式评价。总的来说,员工绩效评价的最终目的是“胜任能力”,评价的方式有独裁式考评、委员会式考评、多项式考评、客户式考评。我公司根据管理层次的不同采取多项式考评的方法评价员工的绩效,分别制定并履行了《一般员工考核评分表》、《一般管理人员考核评分表》、《中层以上负责人考核评分表》。同时我们注意到,任何考评都会有失真的可能,所以我们统计所有考评结果,找出偏低的部门和员工,将信息反馈给他们,并建立了申诉系统,允许他们申诉。

公司制定员工绩效激励政策,如薪酬、奖励、认可、晋升等。员工科学的薪酬内容分为经济性报酬和非经济性报酬两大类。

4.4.1.2 员工的学习和发展

公司通过教育,培训和职业发展促进组织整体目标的实现,并为提高管理业绩做出贡献。

a)员工的教育、培训

公司办建立员工档案,分析各种需求与员工能力,年初制定年度教育培训计划(按岗位、工种划分),并按计划实施;学习的方式主要有委托培养、自学、短期培训、远程教育、轮岗、换岗、例会、工作研讨会等;鼓励和支持员工以各种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标,并对教育培训的有效性进行评价。

b)员工的职业发展

公司充分发挥员工的潜能和主动性,帮助员工实现学习和发展目标,并对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。

4.4.1.3 员工的权益与满意程度

公司成立党支部和工会,保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益。

a)工作环境

生技部不断改善工作环境中的职业健康安全等条件,确保对工作场所的紧急危险情况做好应急准备,鼓励员工参与多种形式的质量管理活动并。对活动予以支持、评定和认可。公司为各办公室安装配臵了电脑和空调,各车间安装电风扇,设臵了消防设施和安全出口及内部供电(配臵发电机)供水系统。

b)确定对员工的支持和员工满意程度

公司办负责确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素(如工资评定、工作时间、奖罚等),以及这些因素对不同员工的影响。针对不同员工的需要,为员工提供有针对性、个性化的支持。如一线操作层的需求为:生存、健康、提高技能。管理层的需求为:发展空间,个人价值的实现、学习等。企业的发展应能满足人的五种需求的递增。这五种需求为:生理需求→生存需求→交往需求→学习需求→自我价值实现需求。

我们发现,集体性的调查听不到真实的意见,个别的谈心活动能达到意想不到的效果,我们还清醒地认识到应通过其他指标,如员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率、政令不畅等,评价和改善员工的权益、员工的满意程度和工作积极性。

4.4.1.4 员工的能力

员工的能力=技能+个人素质,如何确保能力满足所需?提供作业指导书和管理规范并加以培训是有效的方法。公司采取措施确保员工具备实现战略目标所需的能力,并对公司当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。我公司目前缺少管理人员和熟练生产技术工人,已纳入《人力资源招聘计划》。

4.4.2财务资源

根据战略规划和发展方向,公司确定资金需求,编制资金计划需求预算表,多渠道筹措资金,保障资金供给,并提高资金周转率。我公司总裁制定了严密的财务

管理制度,实施财务预算管理,将资金的实际使用情况与计划相比较,发生偏差及时采取必要的措施,适时地进行调整。财务部实施了会计电算化和信息联网化,科学高效地整合财务资源。

4.4.3 基础设施

生技部负责确定和提供所必需的基础设施,包括:

a)根据过程管理的要求提供基础设施,如厂房、机械设备、办公设施等; b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维修保养制度。公司建立有《设备台帐》、《设备档案》、《设备购臵申请单》、《设备保养计划》、《设备维修保养记录》等;

c)制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平;

d)预测和处臵因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。如公司××车间刚开始生产时烟重粉尘多、噪声大、劳动强度高,后通过不断地改进技术装备——树起起两个排气排烟烟筒(排烟排粉尘)、改电机直接起动为变频起动(降低噪声)、购臵自动上料机等直至达到合理的要求。

4.4.4 信息

公司配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施,并建立和运行信息管理系统,包括软硬件系统,如配备电话、电脑、传真机,建立企业网站(网址为WWW.China-ahhh.com)、内部局域网等。

4.4.5 技术

生技部负责对公司所拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据,以国际先进技术为目标,积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准,提高组织的技术创新能力;制定技术开发与改造的目标和计划,论证方案,落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。

4.4.6 相关方关系

公司建立与其战略实施相适应的相关方关系,特别注意与供方和合作伙伴建立良好的合作关系,推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率。多年来,我公司在工作上广交朋友,取得了政府、金融、财政、土地、工商、税务、公安、技监、司法、宣传、卫生等部门的信任和支持,有了一个良好的外部环境,大大提高了工作效率和社会知名度。

我公司供应部负责每年对供方进行选择和评定,评出合格供方作为长期的合作伙伴。

4.5 过程管理

公司基于PDCA(方法——展开——学习——整合)对过程实施管理,从识别过程开始,确定对过程的要求,依据过程要求进行过程设计,有效和高效地实施过程,对过程进行持续改进和创新并共享成果。过程管理分为价值创造过程和支持过程。

4.5.1 价值创造过程

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程,公司的生技部、质检部、供应部、市场部、各车间等所从事的活动的过程为公司的价值创造过程,这些过程是公司运营的主要过程,多数员工介入,通过这些过程产生组织的产品和服务,并给公司带来实际的经营结果。

具体的创造过程为:市场调研(市场部)→签订合同(市场部) →生产技术设计(生技部) →采购(供应部) →生产制造(各车间) →检验和试验(质检部) →交付和服务(市场部)。

4.5.1.1 价值创造过程识别

公司主要从事××的生产和销售工作,各部门从事不同的价值创造。简而言之,公司领导层主要从事生产管理的策划,制定战略、提供资源;生技部负责生产技术提供,管理基础设施、信息和技术等;质检部对产品进行检验;供应部负责提供必

需的材料;公司办对员工、文件资料进行管理;市场部负责签订订货合同、发货和做好售后服务工作;各车间班组从事具体的生产工作。这些过程对公司赢利和取得成功做出了积极的贡献。

4.5.1.2价值创造过程要求的确定

公司所从事的生产管理活动,每一个过程均有它不同的要求。这些要求来自于顾客和其他的相关方,主要包括质量(产品质量)、生产率(车间生产统计)、成本(材料预算)、周期时间、准时率、应变能力等。这些要求是清晰、具体并可测量的。公司根据生产实际情况把挤塑工艺过程确定为关键过程和特殊要求。针对特定的产品,公司按照国家相应的要求获得产品认证等(如3C认证、环境认证、安全认证等)。

4.5.1.3 价值创造过程的设计

生技部负责价值创造过程的设计,确保设计满足其主要要求,特别是关键和特殊的过程要求以及价值链中的所有相关方的要求,包括变化的要求。

我们在价值创造过程的设计中有效利用新技术和组织获得的有关信息,如用于顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术,同时我们还考虑以下因素:安全、长期绩效、环境影响、测量能力、过程能力、应对顾客期望的应变能力、成本控制等。当过程试运行达不到要求和过程要求发生变化时,我们进行过程评价和改进,需要时进行重新设计。如某顾客已预定的××产品型号规格发生变化(规格有误、数量有偏差或取消生产等),公司生产计划单\生产任务单必须及时变更。

公司确定××工艺为特殊过程,特殊过程需重点监视,其设备过程能力必须满足生产要求、人员经培训持证上岗,工序生产需按要求连续监测记录。其质量控制点如下表:

省质量奖卓越绩效自评报告

公司有效和高效地实施价值创造过程,以确保满足设计要求。公司确定价值创造过程的主要过程的测量方法和指标(如日人均生产量、月材料消耗量、每月产值、每月销售额等),在管理这些过程中使整体成本最小化,并确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。

各车间负责实施各种生产活动,供应部保证材料供应,质检部保证材料、半成品、成品符合质量要求,市场部及时登记发货。

4.5.1.5 价值创造过程的改进

我公司应用GB/T19001以及过程改进的方法应用GB/T19001:主要利用管理评审,质量管理体系审核、数据分析、纠正措施、预防措施等;过程改进:合理化建议、QC小组等。公司通过这些方法评价价值创造过程实施的有效性和效率,不断改进价值创造过程,减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致,其改进的结果在公司内得到有效的沟通。

4.5.2 支持过程

支持过程是指公司日常运作、生产、服务交付的过程,可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其它行政服务等。这些过程虽然不能直接为公司创造价值,但为价值创造过程的实施赶到保证、支持作用。我公司

确定价值创造过程的支持过程,并对支持过程实施必要的管理。

4.5.2.1 支持过程的识别与要求

公司主要支持过程有:公司办、财务部、工会、机械设备维修车间等部门从事活动的过程。关键的支持过程有:财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、职业健康和安全管理、公共关系和其它行政服务过程等。支持过程的要求(质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等)通常取决于价值创造过程的要求,两者必须是协调和整合的,以确保获得有效性和高效率。这些过程也应是清晰、具体和可测量的。

4.5.2.2 支持过程的设计

公司对支持过程进行必要的设计满足已识别的要求,设计支持过程时考虑新技术和组织获得的信息。

4.5.2.3 支持过程的实施与改进公司对设计的支持过程予以实施,以确保满足设计的要求,并对其过程进行改进,尽量使支持过程的成本最小化。

关键支持过程绩效改进结果的评价见4.7.4“过程有效性结果”。

4.6 测量、分析与改进

公司各部门确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法,充分和灵活使用数据、信息和知识,改进组织绩效。本条款可参阅《质量手册》 “8、测量、分析和改进”中的有关内容。

4.6.1测量与分析

公司采用科学、有效的方法(如对比法、统计过程控制、方差分析、试验设计、标杆分析等),测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息。如公司办对员工满意、质量体系进行测量分析;市场部对顾客满意进行测量分析;质检部对产品质量进行监视和测量;生技部对生产技术数据进行分析等。

4.6.1.1 业绩测量

公司从以下方面测量其管理业绩:

a)选择、收集、整理数据和信息,监测日常运作(销售收入、毛利、合同履约率、岗位考核率等)及组织战略目标(年销售收入、年利润等)的实现情况;

b)选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果,支持组织的经营、战略决策与创新,如去年公司订单猛增,生产交货不及时,公司果断决定扩建一栋钢结构大车间,增加设备以满足生产需要;

c)确保其管理业绩测量系统适应战略规划及发展方向,并对其变化保持敏感性。

4.6.1.2 业绩分析

公司通过定期的经营分析(市场部分析)、管理评审(总经理主持)、方针目标(公司办分析)完成情况分析等方式分析、评价组织的业绩,分析的内容可包括:战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等。这些分析还用于将战略制定,分析的结果传递到各部门、各层次,为其决策提供支持。

4.6.2 信息和知识的管理

公司确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性,确保这些数据和信息易于获取,并确定和使用知识积累和共享的方法。

4.6.2.1 数据和信息获取

a)公司各部门通过工作会议、统计报表、计算机网络、电话交流等方式获得所需的数据和信息。

b)公司通过适当、有效的途径,使员工、供方和合作伙伴及顾客在当时易于获取所需的数据和信息,如通知、网络、供货会、订货会、信息发布会等。

c)公司配备必要的设施,如电话、电脑、传真机、复印机、软件系统等并保证软硬件系统可靠、安全和易用,不断推进信息化建设。

4.6.2.2 组织的知识管理

本条款可参阅《质量手册》的有关内容。

a)公司办负责知识的总的管理工作,各部门归中管理本部门的知识的收集、积累、整合和共享工作。

b)公司确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

4.6.3 改进

公司采用适当的方法,应用测量和分析的结果,改进组织内各部门、各层次的管理业绩。具体内容参见《质量手册》有关内容。

4.6.3.1 改进的管理

公司办负责质量管理体系的持续改进,质检部负责对产品质量进行改进,改进的方面包括:

a)公司及各部门制定改进计划和目标,目标应当与关键业绩指标相关联; b)公司全面实施和测量改进活动,对改进的管理做到职责落实、制度完善、方式多样,并采用适当的方式进行跟踪管理;

c)对改进活动进行评价,使之步入良性循环。

4.6.3.2 改进方法的应用

a)公司利用多种形式,组织各层次员工开展各种改进项目或活动,如全面质量管理(TQM)合理化建议、QC小组、合同评审小组、现场改进小组等。

b)充分利用数据、信息和知识,应用统计技术、标杆分析、试验设计和其他方法,为公司各部门以及所有层次管理业绩的改进提供支持。

4.7 经营结果

我公司特别关注对主要经营方面的绩效进行评价和改进,包括顾客满意程度、产品和服务绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效以及组织的治理和社会责任绩效。

我们在申报表中描述了近三年的主要业绩指标数据,以反映绩效的当前水平和趋势,并与竞争对手和标杆的数据进行比对。以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。

4.7.1 顾客与市场的结果

我公司对顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的业绩结果以及市场占有率结果进行总结和比对,适当时,将这些结果按顾客群、产品和服务类别以及市场区域进行划分。

4.7.1.1 以顾客为关注焦点的结果

公司的生存和发展依存与顾客,董事长(总经理)确保全体员工以顾客为关注焦点,理解顾客当前和未来的需求,并争取超越顾客期望,使顾客满意。

a)市场部负责总结顾客满意程度的主要监视结果的当前水平和发展趋势。我公司××年测量顾客满意度为××%,与去年相比呈上升趋势。

b)市场满意程度在XX省同行业中层领先水平,也可以说为本地同行业的标杆。顾客忠诚度××%以上,获得积极推荐率××%。

该条款与4.3.2中的测量指标相对应。 4.7.1.2产品和服务结果公司质检部和市场部负责得出产品和服务结果,可采用适当的比较数据如:

a)质检部负责确定产品结果的主要测量指标及当前水平和趋势,市场部对服务结果进行测量和比对。我公司××年度暂无顾客投诉,客诉及时处理率达××%,产品出厂合格率达××%,投诉率、商品退换率均呈下降趋势;

b)我公司主要产品和服务绩效与竞争对手和同行业对比(省内同行):产品合格率为最高,顾客投诉率为最小,服务水平为一流;

c)我公司“××”牌××商标为XX省名牌商标,××为国家专利产品;20xx年获省“明星企业”称号,目前企业诚信等级为“AAA”级。

本条款与4.3.1和4.3.2中收集、确定的顾客要求、期望和偏好相一致。

4.7.1.3市场结果

a)我公司生产的××产品约占本地市场)的十分之一,××约占本地市场的三分一,××年年产值为××亿元,年产值每年以××%的速度递增。

公司销售收入及利润上升表(略)

公司销售收入及利润上升图(略)

b)市场绩效与竞争对手相比处于领先地位,可以说是××市同行业中的标杆。

4.7.2财务结果

公司确定其财务业绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括:主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资产保值增值

省质量奖卓越绩效自评报告

4.7.3.1 人力资源结果

公司从以下方面描述人力资源结果,包括:工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效,并将结果按员工的类别和等级进行划分:

a)工作系统的主要测量指标及当前水平和发展趋势,包括:简化岗位划分(1人兼多职)、岗位轮换、工作环境改进、留住员工 (员工流失率在××%以内)、内部晋升比率(占××%)和员工奖励数量(按××%),以及管理人员比例(占××%)的变化等。

公司近年着力改进工作系统,简化岗位划分,将原来的××个车间合并为××大车间,由生技部负责人兼任车间主任,同时将车间主任办公室由大楼迁往车间办公,以便及时按排生产及处理事务;公司为各办公室配备电脑、空调、打印机等;公司还根据两班制的生产特点,配备车间副主任、按排夜餐、提供饮用水、降温保暖设施等;每年年底对有特出贡献的员工进行物质(发奖金和奖品)和精神奖励,并根据工作业绩对少数人员预以普升。

b)员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,包括:创新和建议的数量(05年提出建议××条,采纳××条)、岗位成绩的提高以及交叉培训(05年参加培训××人,占总数××%)等方面;公司成立职工培训学校,有专、兼职教师并外请教师,每年制定培训计划,培训经费从销售收入中提取,专款专用。培训时间有保证,岗前培训实行集中培训,岗中或转岗培训实行轮流培训或晚间培训;员工对培训比较满意,一方面提高了岗位胜任能力(胜任率由原来的××%提高到××%,多数新手通过培训成为主机手),另一方面充实了自己,增加了一技之长,经过培训员工个人的绩效显著增长(出错率明显减少、增强适应能力);公司注重一专多能,实行交叉培训,鼓励员工自我参加社会培训,全面提高综合素质。

c)员工权益、满意程度(较高)、不满意程度.(较低)的主要监视指标及其当前水平面和发展趋势,包括:工作环境改进、合理化建议的数量、员工满意程度等。

公司改善工作环境,如扩建大车间、购买自动化机器设备,降低劳动强度,采光适宜、通风良好,安装空调风扇自动热水器等;员工抱怨率较低,个人要求得到及时处理,员工满意程度较高。

4.7.3.2 其他资源结果

其他资源结果包括:基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效,可采用适当的比较数据如:

a)主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,包括(但不限于)全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果。公司20xx年建成一栋6层办公大楼,20xx年建成一座占地××余亩的钢结构大车间,20xx年再次征用土地××亩用于扩建厂房,近几年每年的基础建设、技术改造投资均在×万元以上;

b)信息资源的主要测量指标及其当前水平和趋势:投资近百万元,建设局域网、监控系统及软件系统,在同行业中办公条件居领先地位;

c)公司部分产品已获得专利技术和科技进步奖;供应商总数由原来的××多家增加为××多家;20xx年前公司原辅材料均为外购,此后集团公司不断投资办起××公司、××公司等,明显提高材料质量及保证交货期。

4.7.4 过程有效性结果

我公司从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果,适当时将结果按产品种类和市场区域进行划分,包括适当的对比数据。

20xx年车间半成品合格率达××%,成品合格率达××%,原材料入库合格率××%;设备有效利用率达到××%,设备实行养护与维修相结合;战略目标实现率××%,战略规划完成率××%。

过程有效性的结果是过程管理中各项活动相应的结果,满足过程管理的要求,满足战略制定和部署的要求。

4.7.5 组织的治理和社会责任结果

我们从以下方面描述公司的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的业绩,可采用适当的比较数据如: a)公司的业绩管理的主要测量指标及其当前水平和发展趋势。高层领导承担相应的经营、道德和法律责任;20xx年度资产保值增值率××%,投资收益率××%,实交税金××万元;确保内外部审计的独立性及审计报告的权威性;员工年终发工资和奖金,为员工办理养老保险等。

b)公司的产品、服务和经营对环境保护(环保达标)、能源消耗(降低)、资源综合利用(合理)、安全生产(符合要求)、产品安全(符合标准)、公共卫生(清洁、优良)等影响的主要测量结果,包括满足法律法规要求。促进可持续发展等方面的主要测量结果,这些结果均令人满意;

c)公司诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果。公司诚信等级为AAA级,年年被省市税务部门评为“纳税先进单位”;

d)公司履行公民义务,支持公益事业的主要测量结果是(略)。

5 综合评价及打分表

根据企业概述及领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进及经营结果七个方面的评价,我们认为:

5.1 最重要的优势或出色的实践与结果

——企业文化特别质量文化的建设独具特色,强调了领导作用和全员参与; ——高层领导工作卓有成效,战略目标明确,战略规则适宜,战略布臵得当,实施措施得力,质量管理绩效按计划进行达到预期目标;

——一切实履行公共责任,公民义务及恪守道德规范,社会认同度和美誉度较高,

社会效益较好;

——以顾客为关注焦点,建立了良好的顾客关系,达到了“互动”和“共赢”的目的,对顾客有独特的理解:

——一提供了人力及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等资源,满足工作需要和发展需要:

——确定了过程方法,重视过程管理,做到在业务活动基础上组织和形成工作体系,管理部门的工作重点集中于过程而不是结果;

——形成了基于事实的决策方法,对所有活动及——切结果准确测量;

——增强持续改进意识,不应该接受某一质量水平即公差水平,而应该持续努力改进所有过程和产品,确定了改进的方法,加强了改进的管理。

——建立了经营绩效的评价指标体系和改进办法体系。 5.2 最显著的改进机会

——强化员工的培训和管理,提高员工的综合素质,增加员工职业发展机会,降低员工的流失率,是人力资源改进机会;

——加强信息管理,提高满足顾客与市场需求变化的应变能力,增强企业竞争能力;

——高层领导事务太多,公司内部缺少有效沟通,战略性思考太少; ——需改进引导、激励和管理创新的机制;

——员工劳动、保险及其他非物质的激励政策需要改进,如带薪休息日、关怀、表扬、奖金等;

——竞争对手和标杆的经营绩效数据信息不够充分,需改进;

——业务改进机会包括销售人员专业素质不高、缺乏学习意识和市场超前意识,部分产品的销售利润太低。

5.3 制定和实施改进和创新计划

自我评价本身只是一项分析,不会导致企业经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域,如果不采取任何改进措施,则自我评价是无效的。因此,企业制定、实施相应的改进计划和创新计划,才能真正体现自我评价促进企业持续改进和创新,向着“卓越”目标迈进的特点。

“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角,是驱动性的;“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角,是从动性的。而“测量、分析与改进”是组织运动之基础,是连接两个三角的“链条”,并转动着改进和创新的PDCA之轮。

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