市长质量奖简介(2800字)

发表于:2016.4.18来自:www.ttfanwen.com字数:2800 手机看范文

加强质量管理 追求卓越绩效

——市长质量奖概述

目前我公司的市长质量奖申报工作正在如火如荼的进行,而我们对于市长质量奖可能还有点陌生,下面我就市长质量奖的相关知识做一简要介绍。

在过去的十多年中,国际上在管理领域出现两股浪潮:一是许多国家和地区采取设立政府质量奖的方式,来改善企业管理绩效,提升区域整体竞争力;二是这些国家和地区的各类组织自发运用质量奖标准进行自我评价、改进,寻求卓越绩效。

借鉴国际上政府质量奖的成功经验,济源市积极响应国家和省政府的号召,特设立我市的最高质量荣誉奖---市长质量奖,其申报对象为在济源市辖区内采用卓越绩效管理模式并取得突出成效的工业、商业、服务业、建筑业、教育、农业、旅游、医疗卫生等有关企业和单位。其目的有二:(一)以奖兴企,培育卓越企业;(二)推广卓越绩效标准,帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。

一、市长质量奖设立背景

(一)国外质量奖简介

1.国际三大质量奖介绍

日本戴明奖。19xx年美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。二战以后,日本由于受国土和资源的限制,将“质量”定为

日本的国策。日本以全面质量管理(TQM)为基础设立了戴明实施奖。戴明质量奖在推广普及质量管理方法,提高日本产业竞争力方面起到关键作用,在持续三十年的质量革命后,日本很多产品都具有了“世界级质量”,日本成为一个世界经济强国。

美国波多里奇国家质量奖。面对来自日本企业的竞争与挑战,为了持续提高国家竞争力,美国国会于19xx年以立法形式设立了波多里奇国家质量奖,用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献,由美国总统亲自颁奖。波奖为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献,培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。其巨大成效,在全球范围内也获得高度称赞和普遍仿效。NIST(美国国家标准技术局)公布报告,获奖公司业绩超过标准普尔500指数,收益比约为2.5:1。获奖公司实现了362%的增长率。 欧洲质量奖。美国波奖和日本戴明奖推动和改进产业质量的巨大成效,使欧洲感到需要建立能与之相媲美的质量改进框架,以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力,与19xx年设立了欧洲质量奖。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖,一直以世界上最先进的管理模式为基础,通过实施世界领先的有效管理模式,来帮助欧洲企业制造更好的产品,提供更好的服务。

其他。目前,包括英、法、澳大利亚、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则,设立了国家级质量奖项。实施卓越绩效模式,追求卓越质量因此成为世界范围内质量管理的一种有效方式和潮流。

(二)国内质量管理发展动态

20xx年,中国质量协会设立“全国质量管理奖”(社团办奖) 20xx年,国家质检总局转换波奖评定标准,颁布国家推荐性标准GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》,从20xx年1月1日起实施。

三、市长质量奖对企业的效用分析

(一)卓越绩效标准可誉为现代企业管理“圣经”

美国波多里奇国家质量计划主任赫茨在标准序言中指出:“卓越绩效准则体现了制胜之道!它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。…本准则有助于各类组织应对当前挑战并应对复杂性,这种复杂性来自于既要在今日产出成果又要有效地应对未来。”

卓越绩效标准是现代经营管理的先进理念和方法与众多世界级卓越企业成功经验的结晶,是世界上最有影响力的质量经营模式。其在目标上追求质量经营,实质上是质量经营的模式标准。

——卓越绩效模式是世界级企业的管理模板,获奖企业成为质量经营的卓越典范;

——提升企业的形象和品牌美誉度,获得政府资源的优先投入,和顾客的认可;

——组织可以以卓越绩效模式为框架,深入挖掘管理潜力,建立整合型的质量经营系统,兼容质量、环境、安全以及企业文化、战略、人力资源等管理体系,以提高组织运作的效率效果,获得满意的经营绩效,实现多项价值追求,取得长期成功的核心竞争力。

(二)指导参奖企业追求卓越的经营质量。

——卓越绩效模式为企业的持续改进提供一个的系统的方法论和模式框架,企业通过参与评奖活动,加深了对卓越绩效模式的理解,了解了自身的优势和劣势,分析了竞争对手的实力和水平,通过持续改进,不断追求卓越,能够有效提升企业竞争力;

——助其把先进管理工具引进、消化和吸收与企业变革进步结合起来,借助企业的学习和再创新,促进管理模式的优化,形成持续发展能力;

——组织的发展必然要经过以技术创产品、以管理创能力、以品牌创市场的“三步走”过程,质量经营创新是一个多面的、立体的、综合的创新,为技术、市场等突破性创新创造条件,成为跨越式发展的动因。

(三)为企业持续改进和突破性变革创造条件。

——企业通过应用卓越绩效模式,建立自我诊断评价的机制,可以发现优势和改进机会,提高应对动态竞争的能力;

——各个组织的切入点、应用面可能不尽相同,但总能找到管理短板,包括最急需改进的方面和最可能改进的方面,实施有的放矢的持续改进,

——为企业提供彼此沟通的平台,可作为企业计划、评估、培训及其他用途的工具。

(四)企业可以获得免费诊断和交流学习的机会。

——即便没有获奖,参奖企业也可以得到政府提供的免费诊断和咨询机会,可以获得评审专家的反馈报告作为后续改进的依据; ——学习分享优秀组织的成功经验。

四、卓越绩效模式和ISO 9000的区别

从表面上看,卓越绩效模式和ISO9000的主要区别有两个。第一,ISO9000关注产品和服务质量,即我们所说的小质量,而卓越绩效模式关注企业运营,即大质量;第二,ISO9000是符合性标准,而卓越绩效模式是有效性标准。

透过这两个区别,我们进一步发现,卓越绩效模式反映了一种管理思想上的深刻变化:ISO9000关注的是管理系统,而卓越绩效模式关注的是高绩效工作。

ISO9000要求企业建立文件体系,而且要求的非常详细。按照这种思路,企业就要建立庞大的文件体系,将管理系统规定的详细、有序、条理分明。

卓越绩效模式则不同,它强调高绩效工作。什么是高绩效工作呢,按照卓越绩效模式的术语定义,就是“员工自我管理、自我负责、授权、沟通、合作、决策尽量靠近一线”。也就是说,卓越绩效模式更强调人的主动性,而不是制度和流程的客观性。这和ISO9000是完全不一样的。

打一个比方吧。两军对垒,一方内部制度严谨,管理规范,职责明确,军纪严明,决策来自上级,下级严格按流程办事。另一方呢,虽然没有上述的优势,但一线士兵自我管理,自我指挥,相互之间信

息畅通,合作得也很好;上级领导充分信任下级,充分授权,使决策尽量靠近一线;上级领导还努力维护这种合作、授权的环境,因此士气高涨,求战心切。请问如果两军交战,那个胜算大些?无疑是后者。

激励和调动人的主动性,这就是卓越绩效模式与ISO9000的根本区别。




第二篇:市长质量奖评定标准类目和条目说明 17100字

市长质量奖评定标准——类目和条目说明

前言:组织简介

组织简介是关于你的组织的一个概览。其中主要包括对于运营环境、关键的组织关系、竞争环境和战略挑战、绩效改进方法的说明。组织简介给出了一个背景,有助于理解你的组织,有助于指导你给出类目1-7中准则条目所要求的信息并区分其优先程度。

P.1 组织概况:你组织的关键特征是什么?

目的

本条目主要审查形成你的组织环境的那些关键特征和关系。还要求说明你的组织的治理系统。其目的在于你的组织和你对类目1-7的准则要求的回答给出一个背景。

说明

●组织简介为你认识形成组织运营环境的关键的内、外部因素提供了一个锐利的视角。诸如使命,愿景,价值观,竞争环境、战略挑战这些因素影响着组织运营和决策的方式。因此,组织简介有助于组织更好地理解其运营所依托的背景条件,理解组织要实现当前及未来成功和组织的可持续性所必须满足的关键要求,理解你的组织的绩效管理系统所面对的需要,机会和局限。

●诸如“宗旨”、“愿景”、“使命”和“价值观”这些词语的用法因组织而异,有的组织或许并不使用其中的某个或几个概念。不过,对于你的组织的实质、其存在的理由以及高层领导者未来要将之带往何处去这些问题,你必须有一个清楚的理解。只有明确了这些问题,你才有能力做出影响组织未来的战略决策并实施这些决策。

●你所处的管理环境对你的组织提出了要求,也影响你的组织的运作。理解这一环境对于有效地进行运营决策及战略决策具有非常重要的意义。另外,这也有助于明确你是只是满足相关法律法规和实践标准的最低要求,还是高于其要求。高于最低要求是那些领先组织的重要特征。

●那些领先组织有着报告关系非常清晰的明确的治理系统,明确区分哪些职能由高层领导者承担,哪些由治理机构和上级机构承担,这是非常重要的。治理机构的独立性和尽责性常常成为治理机构中的重要考虑因素。

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●在供应商依赖型的组织中,对于组织的运转及保持或实现持续竞争优势极为重要的那些过程,供应商发挥着至关重要的作用。供应链要求可包括及时的或准时的送货、灵活性、可变的人员配臵、研究和设计能力、定制化制造或服务。

P.2 组织的挑战:组织的关键挑战是什么?

目的

本条目重要针对你的组织所处的竞争环境以及所面对的战略挑战。同时还涉及你在绩效改进和组织的学习方面的具体方法。其目的是理解你所面对的关键挑战和你的保持持久竞争优势的系统。

说明

●了解组织在改进和成长方面的优势,劣势和机会,对于组织的成功和可持续性有着极为重要的意义。有了这种了解,你就能明确你的组织所独有的那些产品、服务、过程和绩效的特征,明确将你与其他组织相区分的那些因素,明确帮助你保持竞争优势的那些因素。

●明确竞争者和合作者是谁、有多少以及他们的关键特征,对于确定你在行业和市场中的竞争优势和合作机会是非常重要的。那些领先组织深刻地理解其当前所处的竞争和合作环境,既清楚影响日常绩效的因素,也掌握可能影响未来绩效的因素。 ●比较性数据和竞争性数据的来源可包括行业杂志和其他出版物,标杆分析活动,上市公司和公开组织的年报、会议、本地网络和行业协会。

●在当今这种高度竞争的市场中组织运营,意味着你要面对诸多的战略挑战,这些挑战影响着你保持绩效水平和维持竞争地位的能力。这些挑战可包括你的运营成本(如材料、劳动力或地理位臵)、市场的扩展或萎缩、你或竞争者的购并活动、本地的或全球的供求波动或经济低迷之类的经济条件、行业的周期性特征、新的或替代的产品和服务的进入(这可能是基于颠覆性技术的)、迅速的技术变革和新竞争者的进入等。此外,组织还可能会面对与招募和保持合格的员工或志愿者相关的挑战。

●一个特殊的重要的挑战如果发生在你的组织而对颠覆性技术你没有作好准备,这会威胁你的竞争能力和你的市场。这些技术的例子有:个人电脑替代打字机,手提电话挑战传统电话和公用电话,传真机收集通宵交货服务业务和电子邮件挑战其他通信方式。今天,组织需要扫视它们内部和外部的直接的行业环境,以达到及时的最早发现 2

可能遇到的挑战。

●如何管理、应用和共享组织持续增长的知识,是今天的组织所面对的诸多问题之一。那些领先组织已经从员工、顾客、供应商、协作者和合作伙伴的知识资产中大大受益,这几方面共同驱动着组织的学习和绩效改进。

领导(类目1)

“领导”审查你的高层领导者如何通过确立组织的愿景、价值观和绩效期望来引领和推动你的组织。高层领导者如何与员工沟通,如何评价组织绩效,如何创造鼓励高绩效的环境,这都是关注的重点。本类目也包括你的组织的治理系统,对公众的法律和道德责任和你的组织如何支持它的社区。

1.1 高层领导: 高层领导是如何领导的?

目的

本条目审查有关你的高层领导者的职责的关键方面。审查你的高层领导者如何确立和沟通组织的愿景和价值观。重点关注高层领导者在创建和维持高绩效组织方面的行动。

说明

●本条目关注的焦点在于,高层领导者在确立价值观和方向、沟通、创造和平衡利益相关者的价值以及确立组织的行动取向方面所发挥的核心作用。要取得成功,就必须有强烈的未来导向,必须有对改进和创新以及组织可持续性的承诺。从而,这就日益要求建立一个促进授权的,敏捷的,学习的环境。

●在深受人们尊重的组织中,高层领导者高度重视培养组织未来领导者和对于员工绩效的表彰和认可。高层领导者亲自参与对未来领导者的培养、继任计划活动和对员工的表彰认可。培养未来领导者的活动可包括个人的指教或参与领导者培养课程。

1.2 治理和社会责任: 组织是怎样治理和承担社会责任的?

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目的

本条目审查你的组织的治理系统的关键方面。还审查你的组织如何履行公众责任,你的高层领导者如何确保组织的活动恪守法律和道德原则,你的高层领导者和员工如何鼓励和履行良好公民义务。

说明

●“组织的治理”这条要求旨在针对这样一种需要,即组织必须有一个尽责的、能够掌握情况且可靠的治理或咨询机构,来保护上市的、私人的和非盈利组织中关键的利益相关者的利益(包括股东)。这一机构在评审和审计方面应具有独立性。还应有监测组织绩效和CEO或高级管理者绩效的绩效评价职能。

●绩效管理和改进的组成部分之一是主动地应对:(1)道德行为的要求;(2)法律和法规的要求;(3)风险因素。这就要求建立适当的测量指标供高层领导者在其绩效评审中审视。组织应当对涉及公众隐忧的问题保持敏感,无论当前的法律是否对之有所规定。模范的组织会努力高于要求,并在遵守法律和道德行为方面表现突出。

●慈善组织和政府组织的公众隐忧应预先考虑可能包括产品、程序、服务的成本,和获得产品,程序,服务的及时性和公平性,和对组织资源管理工作的理解力。 ●本条目涉及应用有利于保护资源的过程。这些过程可包括“绿色”技术,用水基化学品取代危险的化学品,节约能源,采用清洁能源,副产品或废弃物的循环利用等。 ●社会责任意味着不满足于只是遵循的要求。好的公民义务是所有规模组织的事情。可包括鼓励和支持员工参与社区服务。

●组织的社区参与的例子包括:与学校和学校董事会合作来改进教育;通过提供教育和志愿者服务来与医疗机构合作,改善社区健康,应对公共卫生方面的问题;推动同业公会、企业联会、专业协会开展有益的协作活动,如共享最佳实践以提高国家的全球竞争力和改善环境。对于非赢利性组织具体的例子可包括与其他非赢利性组织合作,改进整体绩效和慈善资源管理。

战略策划(类目2)

“战略策划”类目主要涉及战略策划活动和行动计划活动,计划方案的展开,如何在环境要求时来改变计划,如何测量和保持所取得的成就。本类目强调,组织的长期可持续性和竞争环境是关键的战略性问题,必须成为组织总体计划活动的组成部分。 4

波得里奇准则强调了组织卓越的三个关键方面:

●顾客驱动的质量是一种战略质量观。其关注焦点在于影响顾客满意、顾客保留、顾客忠诚、新市场、市场份额这些构成竞争力、盈利力和组织可持续性的关键因子的驱动因素上。

●运营绩效的改进将促进长、短期生产率的增长和在成本/价格方面的竞争能力。构筑包括速度、响应力和灵活性在内的运营能力,也就是在增强竞争力上的投资。 ●在当今这种快速多变的环境中,组织和个人的学习成为了必需的战略性的要求。本准则强调改进和学习必须融入工作过程当中。战略计划活动的作用就在于使工作过程、学习举措和组织的战略方向协调一致,确保改进和学习顺应和强化组织的重点。 “战略策划”类目审查你的组织:

●如何确定其关键的优势、劣势、机会和威胁以及其执行战略的能力。

●如何优化资源的利用,确保训练有素员工的获得,协调长、短期的要求。这些要求可能需要资金的支出、技术的开发或购入、供应商的开发,和新的合作伙伴或协作者等。 ●如何确保展开的有效,亦即具有对要求进行沟通的机制并实现三个层次上的协调一致:(1)组织和领导层次;(2)关键过程层次;(3)工作单位和个人职位层次。 在“战略策划”这一类目中的要求鼓励战略性的思维和行动,以便为在市场上确立突出的竞争地位奠定基础。这些要求并不意味着是指正式的计划方案、计划体系、部门或特定的计划周期,也不意味着所有的改进都能够或都应该事先计划。有效的改进体系包括许多类似的改进和各种不同程度的参与。这必须有明确的战略性指导,尤其是当各种改进举措,包含重大的变革在内,争取有限的资源时。大多数情况下,优先度在很大程度上是根据成本考虑来确定的。然而,也会有一些不只是由成本因素左右的重大要求,如公众责任等。

2.1 战略制定 组织如何制定战略?

目的

本条目审查你的组织如何确立战略方向和设定战略目标以引导和强化你的总体绩效、竞争力和未来的成功。

说明

●本条目要求给出有关策划过程的基本信息,给出有关关键影响因素、风险、挑战和有 5

可能影响组织的未来机会和方向的所有其他要求的信息,要立足于组织、行业或市场,以尽可能长远的观点来看。这样做意在提供一个全面而现实的背景,以便制定以顾客和市场为中心的战略,指导今后的决策、资源配臵和全面管理。

●本条目意在覆盖所有类型的企业,盈利的和非盈利的组织、竞争环境、战略问题、策划方法和计划。条目所明确要求的是一个未来导向的行动基础,并不意味着对于计划部门、特定的计划周期或特定的展望未来的方法。即使你的组织正在寻求创建全新的业务,也仍然有必要制定和测试目标,以规定和指导关键的行动和绩效。 ●本条目强调求胜争先,这通常取决于收入的增长和运营的有效性。要在竞争中领先,就必须认清未来,不仅要认清你在其中竞争的市场或细分市场,还要理解竞争是如何进行的。竞争有多种方式,这就要求组织必须了解自身和竞争对手的优势和劣势。虽然没有特定的时间范围,但本条目的意图则在于持续的竞争领先。

●对于未来竞争和合作环境的预测在战略策划活动中日显重要。这种预测有助于探查和减轻竞争的威胁,有助于缩短反应时间和发现机会。在考虑组织的类型和规模、市场的成熟度、变化速度及竞争参数(如价格,成本和创新率)的基础上,组织可以使用多种方法或其他技术和判断来预测竞争和合作的环境,如各种建模方法、情景设想等。 ●尽管许多组织在战略策划活动方面已日益熟练,但计划的执行仍然是一个重大的挑战。当市场要求你必须足够敏捷并要随时准备应对意料之外的变化时,如能够粉碎一个节奏很快但可预测的市场的颠覆性技术的出现时,事情就更是如此。本条目和条目

2.2均强调不仅要重视计划的制定,还必须重视其执行力。

2.2 战略展开 组织如何展开战略?

目的

本条目审查你的组织如何把战略目标转化为实现目标的行动计划,还审查组织如何评价行动计划的进展。目的在于确认你的战略为实现目标而得到了展开。

说明

●本条目审查你的行动计划是如何制定和展开的。要实现行动计划,就必须有资源和绩效测量指标,还要求各工作单位、供应商和合作伙伴的计划的校准。其中最为重要的是你实现校准和协调一致的方式,如通过关键过程和关键测量的方式。校准和协调一致也为确定和沟通作为所有单位日常工作组成部分的持续改进活动的重点提供了基 6

础。此外,绩效指标对于绩效的跟踪起着至关重要的作用。

●你的产品和服务或顾客与市场方面的关键变化可包括基于网络的或电子商务的举措,这些举措可以是与你当前的业务集成在一起的,也可以是相分离的。

●行动计划中应包括与你的整体战略相协调并支持着整体战略的人力资源计划。 ●人力资源计划中的要素可包括:

——为促进员工的授权和决策而进行的工作组织和职位的再设计;

——促进劳资合作的各种举措,如与工会建立合作伙伴关系;

——促进知识共享和组织学习的各种举措;

——薪酬和认可制度的修正,以体现团队、组织、股票市场、顾客和其他绩效因素; ——教育和培训举措,如未来领导者发展计划,为确保未来员工供给而与大学合作,设

立有关对于未来成功十分重要的那些新技术的培训计划。

●本条目中的预测和比较旨在鼓励你的组织提高其理解和跟踪动态的竞争性绩效因素的能力。通过这一跟踪过程,你的组织能够更周全地筹划其相对于竞争者或对比组织和自身目标的改进和变革速率。这种跟踪可作为一种关键的管理诊断工具。

●除了相对于过去绩效和竞争者或对比组织的预测绩效的改进之外,所预测的绩效还可以包括因新创办企业、进入新市场、导入新技术、产品和服务创新或其他战略举动所导致的变化。

以顾客和市场为中心(类目3)

“以顾客和市场为中心”这一类目审查你的组织如何寻求理解顾客和市场的声音,以满足顾客的要求,需要和期望、取悦顾客,构建忠诚。本类目将顾客关系视为全面的倾听、了解和卓越绩效战略的一个重要组成部分。有关顾客满意和不满意的结果为理解顾客和市场提供了至关重要的信息。在许多场合下,这些结果和趋势给出的是最有意义的信息,这些信息不仅反映了顾客的观点,而且还体现了他们的市场的行为,亦即回头的生意和积极推荐,反映了这些观点和行为是如何促进组织在市场上的可持续性的。

3.1 顾客和市场的了解:组织如何运用顾客和市场的了解?

目的

本条目审查你的组织用以认识当前及未来的顾客和市场的关键过程。目的在于提供 7

相应的产品和服务、理解不断显现出的顾客要求,需要和期望;并与市场变化和经营方式的变化保持同步。

说明

●在快速变化的技术、竞争和社会环境中,很多因素都会影响着顾客的偏好、忠诚以及你与顾客在市场上的界面。这就使得持续的倾听和了解成为必要。倾听和了解只有与组织的总体经营战略紧密联系起来才能够有效。

●对顾客群和细分市场的了解,能够促使组织适应其倾听和了解策略以及市场提供内容,支持和调整营销策略和开展新的业务,确保组织的可持续性。

●一种关系策略可能适合于某些顾客,但却不适合其他的顾客。不同的顾客关系可能会要求有完全不同的倾听与了解策略。

●倾听和了解策略的选择取决于你的组织的关键经营因素。组织日益通过多种模式来同顾客交互作用。常用的模式如由关键顾客组成的焦点小组,与关键顾客的紧密整合,对流失顾客和潜在顾客购买决策的了解,运用顾客投诉过程来理解关键的产品和服务特性,相对于竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的得/失分析,调查或反馈信息,包括收集自互联网上的信息。

3.2 顾客关系和满意:组织如何建立关系及增加顾客满意和忠诚?

目的

本条目审查你的组织为了获得新的顾客、留住现有顾客并开发新的市场机会而构筑顾客关系和确定顾客满意度的过程。

说明

●本条目的重点在于你如何从顾客处获得可行动的信息。可行动的信息能够与关键的产品、服务和业务过程联系起来,用于根据成本和收入分析来确定改进和变革的轻重缓急。

●投诉的收集、分析和根本原因的确定,应有助于有效地消除投诉的原因及确定过程、产品和服务改进的重点。要取得成功的结果,就必须有效地在整个组织中展开信息。 ●在确定顾客满意度时,一个主要的方面是与竞争者、竞争产品或替代产品和/或提供类似产品或服务的组织的满意程度的比较。这类信息可来自你自身的比较研究,也可 8

来自独立的调查。决定顾客偏好的因素,对于理解驱动市场并潜在地影响长期竞争力和组织的可持续性的那些因素有着极为重要的意义。

●经营的需要和方向的变化可包括互联网之类的新的顾客访问途径。这种情况下,关键的接触要求可能包括顾客的在线安全和获取人员帮助的途径。

测量,分析和知识管理(类目4)

在本准则中,“测量,分析和知识管理”这一类目是有关有效测量、分析评审绩效和管理组织知识的所有关键信息的据点。测量、分析、评审绩效和管理组织知识旨在促进改进和提升竞争力。用最简单的话来说,类目四是校准组织的运营与战略目标的“大脑”。数据和信息应用的关键在于其质量和可有性。另外,因为信息、分析和知识管理本身就是竞争优势和生产率增长的主要源泉,因而本类目也蕴涵了这样的战略意义。

4.1 组织绩效的测量、分析与评审:组织如何测量、分析和评审组织绩效的?

目的

本条目审查你的组织如何选择、管理和利用数据和信息来进行绩效测量、分析与评审,以支持组织的计划活动和绩效改进。在一个依赖于财务的和非财务的数据和信息的综合绩效测量管理系统中,本条目发挥着核心的收集和分析的作用。测量、分析和评审的目的在于引导组织的过程管理以实现关键的组织结果和战略目标,预测组织内外迅速或意料之外的变化并做出反应。

说明

●校准和整合是绩效测量系统得以成功实施的关键概念。这是根据其用来满足绩效评价要求的程度和有效性而言的。校准和整合包括测量指标在整个组织中如何校准,如何整合起来以产出组织范围内的数据和信息。校准和整合还包括组织的高层领导者如何展开绩效测量要求以追踪工作群体和过程层次在衡量组织的重要事项或改进的关键指标上的绩效。

●应用比较性数据和信息对于所有的组织都是非常重要的。其主要理由在于:(1)你的组织需要知道其相对于竞争者和最佳实践的位臵;(2)比较信息和获自标杆的信息常 9

常为重大(“突破性”)改进或变革提供动力;(3)比较性绩效信息常常有助于更好地理解你的过程及其绩效。比较性信息也能够对于有关核心能力、联盟和外包方面的经营分析和决策提供支持。

●要有效地选择和应用比较性数据和信息,就必须(1)确定需要和优先次序;(2)确定从你的组织所在行业和市场的内外寻找适宜的比较源的准则;(3)应用数据和信息来制定挑战性目标,在对于组织竞争战略最为重要的领域推动重大、非渐进(突破性)的改进。

本条目中所要求的组织的评审意在覆盖所有的绩效领域。这不仅包括当前做得怎么样,还包括未来进展情况如何。人们期待评审结果将为引导改进和创新提供可靠的手段。这些改进与创新与组织的关键目标、成功因素和测量指标紧密关联。因此,组织绩效评审的一个重要要素便是将评审结果转化为足够具体的行动日程,以便在整个组织中,在供应商、合作伙伴、协作者和关键的顾客处加以部署。

●组织为了理解绩效而进行的分析和所需采取的行动可能会因组织的类型、规模、竞争环境及其他因素而有很大差别。各种可能的分析如:

——产品与服务质量的改进是如何与关键的顾客指标相关的,这些指标如顾客满意、顾

客保持和市场份额等;

——顾客问题及其解决方案对于成本和收益的影响;

——根据所获得和失去的顾客以及顾客满意程度的变化来解释市场份额的变化;

——诸如生产率、周期时间、废品减量、新产品导入和缺陷水平这些关键的运营绩效指

标的改进趋势;

——员工的和组织的学习与人均增加价值之间的关系;

——在员工安全、缺勤和流失方面的改进所产生的财务效益;

——教育和培训相关的收益和成本,包括e-学习机会;

——与组织的知识管理和共享方面的改进相关的收益和成本;

——知识管理和创新之间的关系;

——辨识和满足员工要求的能力与员工保持、激励和生产率之间是如何相关的; ——员工相关问题及有效的解决方案对成本和收入的影响;

——相对于竞争者绩效的单个或累计的生产率和质量指标;

——相对于竞争者的成本趋势;

——产品和服务质量及运营绩效指标与总的财务绩效趋势之间的关系,后者的指标如运

营成本、营业收益、资产利用率、人均增加值等;

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——根据成本/收益分析或对环境和社会的影响,来对各种改进项目配臵资源; ——源自质量、运营和人力资源绩效改进的净收益或节约;

——通过业务部门间的比较说明质量和运营绩效的改进如何影响财务绩效; ——改进活动对现金流、运营资本的使用和股东价值的贡献;

——顾客保持对于利润的影响;

——进入新市场的成本和收益影响,包括进入或扩张全球市场;

——采用或扩大电子商务及应用互联网和局域网对于成本、收益、顾客和生产率的影响; ——市场份额与盈利的关系;

——经济、市场、股东等方面的价值指标的趋势以及这些趋势对于组织的可持续性的影

响。

●孤立的事实和数据通常不能为确定组织的优先事项提供有效的依据。本条目强调,在你的分析与你的组织绩效评审之间,你的分析与你的组织计划活动之间,必须有紧密的校准。这确保了分析与决策的相关以及决策基于相关的数据和信息之上。

●行动依赖于对于过程间以及过程与结果或输出间的因果关系的理解。对于过程采取的行动及其结果可能会有许多资源方面的要求。组织必须为决策提供有效的分析依据,因为用于改进的资源是有限的,而因果关系常常是不清楚的。

4.2 信息和知识管理:如何管理组织的信息和知识?

目的

本条目审查你的组织如何确保包括员工、供应商、合作伙伴、协作者和顾客在内的所有关键用户都能获得高质量的和及时的数据和信息,还审查你的组织如何建立和管理其知识资产。其目的是改进组织的效率、有效性和创新。

说明

●由于数据和信息来源的巨大增长,信息的管理会要求投入大量的资源。电子信息在组织运营中的应用日益扩大,这些信息作为组织知识网络的组成部分,来自互联网,来自业务之间、组织之间、业务和顾客之间的沟通当中,这对组织能否以一个友好的界面确保可靠性和可用性的能力提出了挑战。

●数据和信息对于企业网络、联盟和供应链有着尤为重要的意义。对本条目的回答应该考虑到对于数据和信息的这种应用方式,并应认识到在电子数据传播快速增长的情况 11

下,迅速的数据验证和可靠性保证的必要性。

●组织应对于如何在自然的或是人为灾害事件发生时持续地提供数据和信息加以仔细地计划。这些计划应考虑到包括员工、顾客、供应商、合作伙伴、协作者在内的组织的所有利益相关者的需要。这些计划应同组织整体的经营连续性计划保持协调一致。 ●组织知识管理的重点应放在如下方面的知识上,即人们完成工作,改进过程、产品和服务,与业务的需要和发展方向保持同步,开发为顾客和组织增加价值的创新性解决方案等诸方面的知识。

以人为本(类目5)

“以人为本”类目审查关键的人力资源实践,这些实践致力于创建和保持高绩效的工作场所,培养员工以使他们和组织能适应变化。本类目以一种整合的方式(即与组织的战略目标和行动计划相一致),涵盖了人力资源开发和管理方面的要求。它包括了组织的工作环境和员工支持氛围。

为了确保人力资源管理和总体战略的一致,本准则在涉及人力资源计划活动时,将之视为“战略策划”类目(类目2)中的总体计划活动的一个组成部分。

5.1 工作系统:如何使员工能够完成组织的工作?

目的

本条目审查组织的工作和职位,沟通,员工薪酬、职业生涯进步、绩效管理、认可和聘用等方面的制度,目的在于促进和鼓励所有员工有效地工作并最大限度地发挥其能力。这些制度旨在促进高的绩效,实现个人的和组织的学习,提高对变化的适应能力,促使组织的可持续性。

说明

●高绩效工作的特征是灵活性、创新、知识和技能共享、与组织目标的校准、顾客导向,以及对变化的业务需要和市场要求的快速响应。本条目的重点在于有能力实现高绩效的职工队伍。除了有能力的员工和适当工作系统设计之外,高绩效的工作还要求有持续的教育和培训,以及一个能够确保正确的信息流的信息系统。

12

●你要考虑的工作和职位因素包括:职位划分简化、交叉培训、岗位轮换、团队的运用(包括自我管理的团队),以及工作布局和场地的改变等。同样重要的是跨职能和工作单位的有效沟通,以确保关注顾客要求,确保有一个信任、知识共享和彼此尊重的环境。

●薪酬与认可制度应与组织的工作系统相适应。为了能够有效,薪酬与认可可与所展示出的技能和同事评价相联系。

●薪酬和认可方法还包括利润分享、奖励模范团队或单位的绩效,薪酬和认可可以与顾客满意和忠诚指标以及实现组织战略目标或其他关键组织目标相联系。

●高绩效工作的要求,加上劳动力市场的挑战,使得必须重视继任规划和雇佣状况。这应该包括和体现多样化的因素。员工雇佣和职业生涯晋升计划应着眼于组织的未来的可持续性和成长,兼顾内部和外部的候选人员。

5.2 员工学习和激励:组织如何帮助员工学习和激励员工

目的

本条目审查你的组织的员工队伍知识和技能的教育、培训和在岗强化,还审查组织的激励和员工职业生涯发展系统,目的在于满足员工和高绩效工作场所的需要。

说明

●教育和培训的需要会因组织的工作性质、员工的职责、组织和个人的发展阶段而有很大差异。这些需要可包括获取以下的技能,如知识共享、沟通、团队、解决问题、理解和应用数据、满足顾客要求、过程分析和简化、缩减浪费和周期时间、与志愿者合作和激励以及根据战略校准或成本/收益分析来确定优先次序。教育需要还可包括有关新技术方面的技能和一些基本的技能,如阅读、写作、语言、算术和计算机技能。 ●教育和培训的提供可在组织的内部,也可在外部,可以有岗位培训、课堂培训,基于计算机的或远程的学习,或其他形式。培训也可通过向组织的内部或外部委托的方式来进行。

●在对教育和培训进行评价时,作为评价的重要组成部分,你应具有有效性方面的指标。这些指标可针对对于个人、部门和组织绩效的影响,对顾客方面的绩效的影响,培训的成本/收益分析等。

●尽管本条目中没有特别询问对于顾客界面员工的培训,但这类培训是非常重要和普遍 13

的。它通常包括对以下方面的重要知识和技能的学习:组织的产品、服务和顾客;如何向顾客倾听;如何修复问题或失败;如何有效地管理或满足顾客的期望或需要等。 ●组织的知识管理系统应具备共享员工和组织的知识的机制,以确保在流动中保持高绩效的工作。每一个组织都应明确有哪些知识对其运营是至关重要的,然后要实施系统的过程来共享这些信息。这样做对于那些隐性的知识(如由员工个人所获得的知识)尤为重要。

●为了帮助员工实现其最大潜能,很多组织采用了针对每个员工职业生涯目标和学习目标的个人发展计划。

●组织应当认识和重视那些抑制主动性的因素。通过员工调查和离职员工的面谈,能够加深对于这些因素的理解。

5.3 员工的权益和满意度:组织如何提高员工的权益和满意?

目的

本条目审查你的组织的工作环境、员工支持的氛围,审查你如何确定员工的满意程度,目的在于在认可其多样化需要的前提下,促进全体员工的权益、满意和积极性。还审查你的组织处理紧急状况或灾难的能力,目的在于员工保护和工作场所的安全。

说明

●大多数组织,无论其规模大小,都有许多的机会来改善员工的权益、满意和激励。有关服务、设施、活动及其他方面的一些机会如:个人与职业生涯咨询、职业生涯发展与就业能力服务、休闲或文化活动、正式和非正式的认可、非工作性的教育、托幼服务、因家庭事和社区服务的特殊休假、弹性工作时间和福利安排、解雇后的新职介绍、退休福利,包括延长医疗保健和员工待遇等。在许多非盈利组织,员工和志愿者都是由他们的工作驱使的和从工作中获得满意,因为工作和他们的个人价值是相一致的。 ●所有的组织,不论其规模如何,都必须满足有关工作场所安全的最低管制标准。但是,那些高绩效的组织设有专门的过程来确保它们不仅满足最低管制标准,而且是高于法规要求的。这包括设计预防性的过程,从直接参与该工作的员工处获得输入,从而确保安全的工作环境。

●虽然薪资和晋升的满意很重要,但这两个因素通常并不足以全面确保员工的满意、激励和高绩效。还可考虑的其他一些因素如:员工问题和抱怨的有效解决,员工发展和 14

职业机会,工作环境和管理支持,工作场所的安全,工作负荷,有效的沟通、合作和团队精神,工作安全感,对于多样性的员工群体的不同需要的理解,组织对于服务于顾客的支持等。

●除了通过正式或非正式的调查来直接测量员工的满意和权益外,其他一些指标还包括:安全、缺勤率、离职率、牢骚、罢工、职业安全健康管理报告、员工薪酬主张等。

过程管理(类目6)

“过程管理”类目在准则中是所有关键工作过程的交汇点。在这一类目中体现了过程管理在效率和有效性方面的核心要求:有效的设计,预防导向,与顾客、供应商、合作伙伴和协作者的联系,注重为所有关键的利益相关者创造价值,运营的和财务的绩效,周期时间,评价,持续改进和组织的学习。

敏捷性、降低成本和缩短周期时间对于所有方面的过程管理和组织设计都日渐重要。简单而言,“敏捷性”是指组织迅速、灵活、有效地适应变化着的要求的能力。根据组织的战略和市场的性质,敏捷性可指迅速地从一种产品转换为另一种产品,也可以是对于变化着的需求的迅速响应,或是提供广泛的定制服务的能力。敏捷性也越来越涉及外包决策,与关键供应商和合作伙伴的协定,新型的合作伙伴关系。要实现灵活性可能就会要求一些特殊的战略,如模块化设计,共用组件,共用生产线,提供专门培训等。降低成本和缩短周期时间常涉及精益过程管理战略。应用关键测量指标来追踪过程管理的各个方面具有至关重要的意义。

6.1 价值创造过程:如何确定和管理组织的关键过程?

目的

本条目审查你的组织的关键的产品、服务和业务的过程,目的在于为你的顾客及其他关键的利益相关者创造价值,并改进你的市场和运营绩效。

说明

●本条目要求的是有关关键的价值创造过程的管理与改进的信息。这些信息包括说明你的关键过程,这些过程的具体要求,以及如何确定和保持与这些要求相关的绩效。这些要求中还可包括对敏捷性的要求,这意味着速度与灵活性,以适应变化。 15

●你的设计方法会因产品和服务的性质而有相当的不同,如是全新的或是变型的产品和服务,或是有较大的或微小的过程改变。你应当考虑产品和服务的关键要求。在设计时可能要考虑的因素包括安全性、长期性能、环境影响、“绿色”生产、测量能力、过程能力、可制造性、维修性、顾客对产品或服务期望的变异性、供应能力、文件化等。有效的设计还必须考虑生产和提供过程的生产率和周期时间。这可能涉及对于制造或服务过程的详细描绘和再设计(再造)这些过程以实现高效率并满足顾客变化的要求。

●关键业务过程是高层领导者认为对于组织的成功和成长最重要的那些非产品和非服务的过程。这些过程经常与组织的战略目标和关键成功因素有关。关键业务过程可以包括如下过程:创新,研究和开发,技术收购,信息和知识管理,供应链管理,供应商合作,外包,收购和兼并,全球扩张,项目管理,销售和营销。对于一些非盈利组织,关键业务过程可以包括筹款,媒体关系和对国家政策的拥护。由于这些过程彼此之间性质的不同,不同过程的要求和绩效特征可能会有很大的差异。

●对于许多组织而言,供应链管理日益成为实现生产率和利润目标以及整个组织成功的重要因素。在组织重新审视其核心职能时,供应商、合作伙伴和协作者越来越受到战略上的重视。供应商过程应达成两个目的,一是帮助改进供应商和合作伙伴的绩效;二是通过特定的行动来帮助他们为你组织的绩效改进做出贡献。供应链管理中可能会包括选择供应商的过程,目的在于减少供应商的总量,增加优质供应商和伙伴协定。 ●许多组织在设计阶段就需要考虑对于供应商、合作伙伴和协作者的要求。总的来说,有效的设计必须考虑到价值链中的所有利益相关者。如果有许多的设计项目平行展开,或者你的产品使用其他产品也会用到的零件、设备和设施,则资源的协调可能就是一个重要的问题,但它也可能成为大大减少单位成本和上市时间的手段。

●本条目要求提供有关采用新技术的信息。这可以包括相关的信息技术,以便与供应商、合作伙伴和协作者共享信息,与顾客沟通,向他们提供不间断的连接(每天24小时/每周7天),自动传递需要维护的产品信息。

●需要特别说明的是过程中测量以及与顾客和供应商的交互作用。这些测量和交互作用要求确定过程中供测量、观察和交互作用的关键点。这些活动应尽可能地在过程的最初时段进行,以最大限度地减少因偏离预期绩效而造成的问题和成本。要实现预期绩效,常常就必须设定过程中的绩效水平或标准以指导决策。当偏离发生时,就必须采取纠正行动,将过程绩效恢复到其设计规范上。由于过程性质的不同,纠正行动可以包括针对技术和人员两方面的考虑。适当的纠正行动包括对于偏离来源(根本原因) 16

的改变。这样的纠正行动应将同类偏离再次发生或在组织的其他场所发生的可能性降至最小。当涉及与顾客的交互作用时,在评价过程绩效时,应考虑到不同顾客之间的差异。根据收集来的顾客信息,这可能会要求变通的存在。这在专业服务与个人服务领域尤其如此。专业服务与个人服务特殊的事实是有些组织的关键过程的周期时间可以是一年或更长,在对这些过程的每天测量过程中可产生特定的挑战和为减少周期时间发现机会。

●本条条目还要求提供有关如何改进过程以实现更好绩效的信息。更好的绩效不仅仅意味着顾客眼中的更好的质量,还意味着在其他的利益相关者眼中的更好的财务与运营绩效,例如生产率。常用的过程改进方法很多。这些方法包括:(1)在整个组织中分享成功的战略以促进学习和创新;(2)过程分析与研究(如过程的流程图,优化实验,错误防范);(3)技术与业务的研究开发;(4)标杆分析;(5)应用替代技术;(6)采用组织内外部的过程的顾客的信息。过程改进举措可以使用财务数据来评价选择方案、确定优先次序。这些方法综合起来提供了广泛的可能性,包括过程的彻底再设计(再造)在内。

6.2 支持过程和运营策划:如何确定和管理组织的支持过程和完成运营策划?

目的

本条目审查你的组织的关键支持过程,还审查为保证运营连续性的关于财务管理和计划方面的运营策划,目的在于提高整体的运营绩效。

说明

●你的支持性过程是指那些支持你的日常运营及你的产品和服务的提供,但通常并不直接与产品和服务联系的那些过程。支持性过程要求并不显著依赖于产品和服务的特性。支持性过程的设计要求通常主要依赖于你的内部要求,它们之间必须是协调和融合的,以确保有效的联系和绩效。支持性过程可包括财务与会计、设施管理、法律事务、人力资源服务、公共关系和其他行政性事务。

●本条目要求提供的信息是关于你的组织如何评价和改进你的关键的支持性过程的绩效,以及如何与组织的其他单位共享信息以促进学习和创新。这方面常用的四种方法有:(1)过程分析和研究;(2)标杆分析;(3)应用可替代技术;(4)应用来自过程 17

的顾客的信息。这些方法综合起来提供了广泛的可能性,包括微小的过程修整和彻底的过程再设计(再造)在内。

●可以实施多种类型的分析来确保具备充分的财务资源以支持当前的运营和新业务投资以及评价其财务风险。针对当前的运营,可分析现金流、净利润报告和当前的负债与资产比。对于新业务投资,可分析贴现现金流、投资回报率(ROI)或所投资本回报率(ROIC)。分析的类型因组织而异,这些分析应有助于你的组织评价当前运营的财务能力以及新业务的潜在财务能力和风险。

●旨在确保紧急状况下的运营连续性的举措应考虑到向顾客提供产品和服务所必需的组织运营的所有方面。你的价值创造过程和关键的支持过程在计划活动中均应被考虑到。你需要提供的具体的服务水平取决于你的组织的使命和顾客的需要和要求。例如,与从事非必需职能的企业相比较,公用设施会面对更高的需要。非盈利组织的使命在响应紧急情况时的服务准备会面对更高需要。你所采取的确保运营连续性的举措还应与确保数据和信息的可用性(条目4.2)以及工作场所的完备性(条目5.3)的举措相协调。

经营结果(类目7)

“经营结果”类目体现了对于结果的关注,这些结果包括了你的顾客对你的产品和服务的评价,总体的财务和市场绩效,你的领导系统和社会责任结果,以及所有关键过程和过程改进活动的结果。通过这一关注,准则的目的得到了主张,这便是从顾客和市场的视野而言的提供物的卓越价值,由你的运营、人力资源、法律、道德、财务指标所反映的卓越的组织绩效;以及组织的和个人的学习。因此,类目7与组织的总体战略相协调,为评价和改进过程、产品和服务提供了实时的信息(进展情况的度量)。条目4.1要求对结果的数据和信息加以分析和评审,以确定你的组织的总体绩效并设定改进的优先次序。

7.1 产品与服务结果

目的

本条目审查你的组织的关键的产品和服务结果,目的在于提供使顾客满意、忠诚和积极推荐的产品和服务质量。

18

说明

●本条目着重于产品和服务绩效的指标,这些指标是关于未来的顾客购买决策和关系的反映。这些产品和服务绩效的指标源自条目3.1和3.2收集的顾客相关信息。

●适宜的产品和服务指标可包括:内部质量衡量,产品现场性能,缺陷水平,服务故障,响应时间,其他组织从你的顾客处收集的关于易用性或其他特征的数据,关于产品和服务性能的顾客调查等。

●产品和服务绩效与顾客指标之间的相关性是一项重要的管理工具,它具有多种用途,

(1)定义并突出关键的质量和顾客要求;(2)识别市场上产品和服务的差异化因素;

(3)确定产品和服务特性与顾客满意、忠诚、积极推荐之间的因果关系。这种相关关系可能会揭示出正在形成的或变化的细分市场、顾客要求重要性的变化,甚至所提供产品和服务过时的可能性。

7.2 以顾客为中心的结果

目的

本条目审查你的组织在以顾客为中心的绩效结果,目的在于表明你的组织在实现顾客满意、顾客忠诚、重复购买和良好口碑方面的表现。

说明

●本条目着重于用以确定和预测在顾客看来的组织绩效的所有相关数据。相关数据和信息包括顾客满意和不滿;保持、获得和失去的顾客数及顾客帐户;顾客投诉,投诉管理,有效的投诉解决,担保赔付;基于质量和价格的顾客感知价值;顾客对易达易用的评价(包括业务交往中的礼貌);来自顾客和独立评价机构的授奖、评价和表彰。 ●本条目对于超出满意度测量的顾客结果给予了重视,因为忠诚、重复购买、长期顾客关系等是衡量未来市场成功和组织的可持续性的更好的指标。

7.3 财务和市场的结果

目的

本条目审查你的组织的财务和市场结果,目的在于了解你的财务可持续性以及市场挑战和机会。

19

说明

●本条目中报告的指标通常是高层领导者日常跟踪的那些用以评价组织绩效的指标。 ●适宜的财务指标可包括:营业收入、预算、利润或亏损、净资产、现金周转周期、每股收益、资金回报等。市场绩效指标可包括:市场地位、市场份额、业务成长指标、慈善捐赠和津贴、新产品及新进市场(包括电子交易和出口)、新产品、流程或服务的收益的百分比等。

7.4 人力资源结果

目的

本条目审查你的组织的人力资源结果,目的在于表明你的组织在为全体员工创建和保持一个积极的、富于生产率的、学习的和温馨的工作环境方面的表现。

说明

●有关工作系统绩效的结果指标可包括职位分类的改进、职位轮换、工作布局和就地决策等。所报告结果中可以包括作为输入的数据,如培训程度,但重点应放在表明有效性或输出的数据上。这类指标的一个例子如:由工作团队对工作过程的再设计而带来的生产率的提高或成本的节约。

所报告的结果中可包括一般性的因素和组织特有的因素。一般性因素如安全、缺勤、离职、满意、投诉(抱怨)等。有些指标,如缺勤和离职,附加上当地的或地区的比较结果可能是比较适当的。

●组织的特有的要素是指为了确定你的工作系统的绩效和你的员工的权益和满意而评价的那些要素。这些要素可包括培训或交叉培训的程度,自我管理的程度和成就,或过程和过程活动中志愿者的参与程度。

7.5组织有效性结果

目的

本条目审查未在条目7.1~7.4中报告的其他关键运营绩效结果,目的在于实现组织的有效性和关键的组织目标。

20

说明

●本条目鼓励你的组织开发和采用独特而创新的指标来追踪关键过程和运营改进。组织绩效和运营绩效的所有关键领域都应采用与你的组织相关且重要的指标来加以评价。 ●有关运营的有效性和效率的指标可包括:降低了排放水平、废水减少量、副产利用、再生利用;内部响应能力指标如:周期时间、生产灵活性、准备时间、调整时间、面市时间、管理和其他支持职能的改进绩效;业务方面的指标如:创新率、电子技术应用的增加、产品和过程的收益、六西格玛活动效果、按要求交货的绩效;供应链指标如:库存和进货检验的减少、质量和生产率的提高、电子数据交换方面的改进、供应链管理成本的降低;第三方评价结果,如ISO9000审核。

7.6 领导和社会责任结果

目的

本条目审查你的组织在领导和社会责任领域的关键结果,目的在于维护一个作为所在社区优秀公民的、财务健全并恪守道德行为的组织。

说明

●因为缺乏适当的测量指标,衡量实现战略目标的进展情况是许多组织所面临的一个关键的挑战。通常,首先规定标志战略目标最终得到实现的结果,然后据此来确定中间指标,由此可以对进展状况加以衡量。

●即使不考虑治理、道德和领导层责任这些问题在全国范围内的日益升温,组织在所有行为方面奉行和展示出高标准都是至关重要的。治理机构和高层领导者应定期追踪相关的绩效指标,并在与利益相关者的沟通中强调这种绩效。

●这方面的结果应包括环保、法律法规的遵守、由政府或资金机构的监督审核或结果以及这些领域中值得注目的成就。结果中还应包括对关于社会共同体及其他公众目的的支持方面的指标。

●如你的组织在过去三年中受到了法律、法规或合作的处罚或制裁,应就事件及其当前状况做出概述。

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