生产型企业实施“日计划”的目的和意义(14600字)

发表于:2016.9.25来自:www.ttfanwen.com字数:14600 手机看范文

生产型企业实施“日计划”的目的和意义

企业做生产的日计划不要简单把它理解成就是为了给员工、生产部门压任务,就是为了把产量逼上去。这个目的有的时候你会因为各种原因达不到。如果你认为日计划就是为了逼产量,逼员工,最后的结果是员工大量的流失。那么,怎么样才能使我们的日计划真正产生价值呢?我们首先必须理解日计划的意义。

1、日计划首先要理解成生产任务的一个工作标准。要破除我们以前那种大家只埋头做,到底应该做得怎样却没有标准的现象。就像我们有些人经常说的:我凭良心在做,我已经用心在做,我已经很努力在做。在工厂管理当中没有这些概念,这些概念都是人情化的语言,什么良心啊、什么卖力啊,都是无法进行管理的东西。要有严格的工作标准,所以日计划要推。

2、日计划也体现了我们欧博倡导的做、管分离的原则。我们横向控制里面讲做、管分离,做这件事和管这件事要分开。生产部门在做,计划部门在管。日计划代表了管理方、管理者的意图, PMC并不是代表自己跟你下日计划,PMC代表企业,代表管理方。所以我们要通过日计划让企业的意志、管理方的意志渗透到我们每天的工作当中去,否则企业的人就会自行其事。

你不搞日计划,车间的人就会自己乱来,甚至可以说随波逐流、顺其自然,生产任务怎么可以顺其自然地完成啊?我们很多企业在生产管理方面实际上是放弃了管理的,压根儿就没有管理。

我们做的有些管理咨询项目,为什么一个多月效果就很明显呢?很简单,因为你原来就没有管理。你没有管理,我帮你随便抓一抓就有效果。而且管理基础越差,我们见效的速度越快。所以有的人以为我们很行,实际上也不是,因为你企业的管理太差。

真的很多企业别看有漂亮的厂房,有这么多的组织、这么多的部门,但是你仔细一看,它压根没有管理,每个人都是自己安排,管理是零。

3、日计划实际上也是暴露问题的一个方式。因为日计划的形成是协调出来的,是理论上可行的。那么理论上可行的日计划没有取得应有的效果,说明什么呢?说明我们的异常非常多,非常严重。所以日计划实际上也是暴露问题的一种方式,要通过日计划的执行、实施、总结、统计,来分析我们的管理问题。然后对问题进行立项攻关。

4、日计划也体现了分段控制的原则。因为日计划是按天来算的,而且每天一小结。就是我们说的,我们打扫卫生,每天打扫,这是保持干净的唯一方式。日计划和生产协调会对应的。生产协调会每天开,日计划每天下,这就形成了一一对应,体现了分段控制的原则。

5、每天必须完成的明确的生产任务,为我们每天的稽核提供了明确的对象。你如果搞一个月计划,他还没有做完,你稽核他,他说:还早着呢,急什么急啊?你天天催我干什么?所以他是不会理睬你的。而到了月底或者到了时间的时候,你去稽核他,他又说:没有办法,完不成啊。结果变了你中间稽核他没有用,最后稽核他也没有用。你怎么稽核都没有用,那就很糟糕了。就等于没办法检查了。

所以搞日计划便于我们进行稽核。大家都知道,稽核是改变人习惯的最有效手段,这是我们欧博反反复复证明的。稽核是改变人习惯的最有效手段,那么怎么稽核才有效呢?那就是对着日计划来,那个稽核是最有效的。

为什么要做日计划以及怎么有效地实施日计划

——20xx年5月28-29日三九控制法训练营

曾伟教授:

下面是我们练习的时间。

第一个题目是“为什么要做日计划?”包括生产日计划、采购日计划、仓库的备料日计划等。

第二个题目是“在您的企业如何有效地实施日计划?”我们要结合自己企业的实际情况来谈。

在做题目前大家不要讨论,等下我会随机抽人上来给大家讲自己的看法。每个人都要认真做,不要以为你不是PMC,我就不会抽你。你是PMC,我反而不会抽你。

我们以前只是讲,讲而不改,我从今天开始都会用半天时间跟我们企业的人做互动。这个互动不是你单独讨论,而是讨论完以后到台上来我们现场整改。我们欧博老师就是这样的,我们欧博老师都是现场整改,台下一百多人看着他,然后给他提意见,让他不断地改变,我们的老师收入从几千万到几万就是这么来的。

我希望我们很多走上台来的人不要带着负面的心态,而要抱着一种“我能,我行”的心态上来。经过现场整改,我相信你的提升空间将是非常的大。

那有些人说:“我不是搞PMC的,我怎么懂呢?”第一,我这两天都是围绕这些来讲的。第二,你们手里的书专门有这样的案例。第三,我让你上来回答的是思路、思想,而不是让你做那些表单,我不是让你到台上来做《物料需求表》《采购管制表》等,我不会让你做这些的,做这些就是为难你了,因为这是专业活。我是让你谈这个思路、思想,我认为我们做管理思路、思想是相通的。

关键的是大家要掌握这个思路,什么思路?频繁地反复地介入,介入到生产过程中,介入到员工的操作过程中。有介入才有管理。

现在我们开始做题目。我们讨论时可以结合案例,可以结合书上的日计划、备料制、生管组合拳的案例去好好地讨论,去好好地去理解。

(40分钟后)

我这有一份参加大课人员的名单,我要点将了,点到谁是谁。点到谁了,谁不上台,掌声一次;再不上台,再掌声一次;第三次还不上台,再掌声一次;还是不上台,让大家看你五分钟。我们要敢于接受挑战,要敢于承受压力,答得好与否不重要,重在参与。这个题目是有关生产计划的,那些不搞生产计划的都有可能被抽上来。我说了关键是思路,而不是说你答得如何的完美。

现在有一个项目主动要求上台,那么我们先给这个项目一个机会。这个项目是我们刚刚开工的,刚刚开始调研。那么请珈玛的朋友上台给我们分享。

珈玛作业

1.为什么要做生产日计划、采购日计划、仓库备料日计划?

A.生产日计划——以出货为目的,细分生产计划到每一天,便于PMC随时掌控生产状况,遇到异常装款随时调整;明确各单位以日为计划的工作重点;提高产能。

B.采购日计划——采购信息的不确定性影响生产计划实现。采购要每日收集物料信息;采购按交期分解整理出没有的日采购计划;采购根据PMC计划做帐面备料计划;物料采购中遇到的异常,以天为单位来跟催;为物料排查提供信息。

C.仓库的备料日计划——满足生产日计划,确保上料;给MC提供欠料表;提前试装做首件,避免批量异常。

2.在您的企业如何有效实施日计划?

生产型企业实施日计划的目的和意义

首先进行订单评审,开订单评审会议,再进行订单交期分解,以月为单位做一个主的生产计划。因为我们是做灯饰的,所以我们的交期相对较短,产品生产周期为30天。整个协购周期比较短,我们会做一个周生产计划,包括仓库物料、采购物料、备料等,包括最终的入库。在交期分解的基础上,我们做一个物料需求计划。在做物料需求计划以前,为了破无明,我们会做物料排查,做一个三天的物料滚动的日计划。

曾伟教授:生产周期是三四天还是30天?

珈玛代表:30天。

曾伟教授:

首先我们来看看为什么要做仓库的日计划、采购、备料的日计划。我觉得你的回答中专业性的东西比较多,你回答得更多的是这些事情怎么去做,但是这些事情的意义我认为你还是没有理解得很深。这样的话到时候做起来就会比较空。

你看你的回答,“以出货为目的,细分生产计划到每一天,遇到异常装款随时调整??提高产能。”这些基本上讲的都是日计划怎么做的。采购日计划也是一样,专业性的东西比较多。

但实际上不管是生产日计划,还是采购日计划、备料日计划,其实它们的主要目标就是让我们的生产单位、采购、仓库每天都有明确的目标。有了明确的目标才能让他们有明确的压力。首先要让他们的工作不要那么随意,不能让他们自己来决定做什么,然后有了明确的目标就可以对他们进行明确的考核。

所以实际上这个日计划里贯穿的核心思想就是我们最简单的管理思想,就是进行以天为单位的管理。所谓进行以天为单位的管理就是把单位化小,每天安排任务,每天检查任务,每天进行考核,每天进行评比。只有这样,效果才会更好。

有了日计划,如果进度有问题,那么就要加快我们的进度。很多企业的采购就是因为没有明确的日计划,所以把采购单下了下去以后,物料很难能够及时回来。因为采购没有明确的日计划,每天没有任务,那么他的单下下去以后就可能出现等待,等待的结果就是等了几天以后时间到了但回不来。

我们推行日计划实际上就是增加管理的频率,让他每天跟催,每天知道到底回没回来。我们这两天讲的实际上就是要把管理的频率提高,把管理的次数增加。

仓库备料也是一样的。为什么备料要搞日计划呢?就是为了避免生产部门来拿物料的时候又没有。如果我们备料每天都有明确的认为,那么在备料的过程中就可以发现数量上的欠料,也可以发现质量上的异常。每天有备料日计划也等于把我们仓管的工作管理单位化小了。

每天每天来,实际上也是增加了我们管理动作的次数。

所以不管是生产日计划,还是采购日计划、仓库的备料日计划都会让我们管理的次数、频率、动作大幅度地增加。这就是产生效果的根本原因。关于这点你也答了,但是把握得还不到位。

你们以后要知道,好像你们也做了,但是只是每天分解一下,而不是真正地增加管理动作的量,那么不一定出得了效果。

而且我为什么把采购日计划、仓库备料日计划、生产日计划连起来说呢?因为它们是一个链条,有采购的日计划才有仓库备料的日计划。仓库每天把料准备好了,生产才能完成。

从采购日计划到仓库备料日计划到生产日计划是一个链条,从采购到仓库到生产是一个推的链条,反过来它又是一个拉的链条。就是生产的日计划拉动仓库的备料,生产中缺什么,仓库里就备什么,就拉动了仓库的备料日计划;而仓库拉动的时候发现欠料就会拉动采购跟催,就使得采购的日计划围绕着仓库的日计划走。所以它有一个顺推的作用,采购推动仓库、仓库推动生产,也有一个反拉的作用,生产拉动仓库,仓库拉动采购。

你的专业能力我估计是没有问题的,但是欧博这一套东西是超越专业性的东西,要看到它的灵魂是什么。

再看第二个题目“在您的企业如何有效实施日计划?”你们的框架没什么问题,但是我要特别提醒的是你们的生产周期长,有30天,计划的跨度比较大,而你们的物料采购周期就有25天,说明你们这个企业PMC运作的核心在物料这一块,那么在物料这一块重点是要做好排查。

从订单进来开始评审的时候就要开始排查,一直到形成周物料需求计划的排查,一直到仓库备料的排查,这些排查工作都要实实在在地做到位。排查完以后出现的欠料一定要紧追不放。

总之,你们计划要实现关键是抓物料这条链,而且这条链的重点就是抓排查工作有没做好。

当然我们老师调研以后还会进行更细的分解。你这个排查是针对仓库针对物料进行的,那么可能工序之间还要有一个排查的重点。我们调研的时候会有针对性地发现这个排查的重点,来控制这个点。

下面再请奥王达的研发部经理助理上台,掌声有请。我先声明一下,谁我都不认识的,我是随便叫的。

奥王达作业

1.为什么要做日计划?

①精确、细化地制定后一天的任务和目标。

②通过日计划排查即将展开的工作准备情况。

③有效地确保后一天的计划达成。

(日协调会、排期表、工作目视看板、日欠料清单等等)

2.企业如何有效实施日计划?

①日计划制定的前提条件是订单通过评审和交期分解,确定了主计划和周计划,才能有效地制定和实施日计划。

②为确保日计划的有效完成,上线前的准备工作(五重排查:物料排查、人员排查、品质排查、设备排查、异常排查)一定要确定和完成。

③日计划的有效实施最核心的排除是物料异常和技术异常,就是物料务必准备充分,异常处理要了然于胸。

④根据车间各组的产能和技术专长,进行任务的合理分配,并与生产部门现场确认,以保证大家目标一致。

⑤日计划一定要下到车间各个小组上,使生产部最小的管理岗位都明白每天的任务是多少,发挥他们的管理能力。

⑥PMC要多去现场(一天三次以上)跟进生产线的进度和异常,及时对发生的问题进行处理跟进。

⑦稽核部对日计划的达成结果进行问责,追究,生产部对未达成的部门和责任人进行问责,充分发挥横向制约的作用,对影响计划达成的责任人进行问责,

⑧PMC根据《生产达成率激励方案》对生产部进行考核,达成的进行奖励,未达成的进行乐捐,时刻保持生产日计划的紧张性,确保计划的有效实施 。

9制定日计划未完成的清单计划,将未完成的计划数滚动到后一天的计划当中,做到日清日结。

曾伟教授:这是你们研讨出来的东西,那我提一个问题:你们现在实施了日计划以后,你感觉跟以前有什么不同吗?

奥王达代表:以前我们是没有什么条理地去做事,没有什么工作的安排。我们实行了日计划以后,每个组今天要做什么,要做多少,他们都有了一个明确的计划。

曾伟教授:就是做到心中有数了。

奥王达代表:对,每个人心中有数。

曾伟教授:那么我想问一下你现在的工作有没有日计划的概念?

奥王达代表:开发部的每天要做什么工作,我都会有个安排,我通知他们准备什么东西,要他们检查物料是否齐全。对备料的一切工作做好准备。

曾伟教授:你们以前有日计划吗?

奥王达代表:以前开发部也是有日计划的,但日计划不明确,因此没有细致地去做工作,还是会有欠料。欧博进驻之后能够清清楚楚地排查之后再做事。

曾伟教授:因为你讲得还是比较含糊,我这么理解,你看对不对。你的意思是你以前也有日计划,但是没有明确的压力,任务也有,但是有没有真正地完成不重要,没有压力,而现在不同了,是吗?现在每天给你的任务必须做到,是不是这样?

奥王达代表:是这样的。每天下达的工作每天必须完成。

曾伟教授:因为你们以前没有明确的任务,即使有,完没完成也无所谓,没有明确的压力,所以你们也就不会做足这么多准备工作。而现在不同了,现在每天必须完成多少,完不成要找原因,有奖罚,所以你刚刚讲的一个备料很多准备工作就必须做不可了。是这样吗?

奥王达代表:是这样的。

曾伟教授:你觉得你的工作状态变了吗?

奥王达代表:变了。

曾伟教授:形容一下你的工作状态发生了什么样的改变,形容一下你的心态。

奥王达代表:我的心态就是现在每天能够井然有序地去完成每天的工作。

曾伟教授:

就是做得有条理了,反而没有那么吃力了,是吗?好,我们给这位朋友点掌声! 难不到,好事!难不到就是好事!

说实话,我主要是看她对这件事情的理解。

我不知道大家有没有注意到她讲了一个非常关键的东西,就是有日计划之前跟有日计划之后有一个根本的区别。没有日计划的时候,他们不会认真地去做准备工作,他们这个计划也叫日计划,但是根本不是真正的日计划。真正的日计划是必须达成的,达不成就要追究责任的。

原来他们那里没有追究责任这一说法,所以给个任务,完得成就完成,完不成也就算了。既然是这样,他会认真地去做准备吗?不会。因为不需要。所以他们经常打乱仗。

而现在他们知道日计划是必须完成的,这样一来,每个人有了很大的压力,这样他们就必须把准备工作做足,包括备料。准备工作做好以后,反而显得比以前有条有理得多了。

所以她讲了两个非常重要的观点:

第一,日计划使得我们认认真真地去做生产的准备工作。生产的准备工作做不做得好是我们生产管理的一个分水岭,我认为生产管理的核心工作就是把管理的重心从产中移到产前。在生产之前一定要做足准备工作,在生产之前,在工人干活之前,我们所有的管理部门就要做好为生产服务的工作。

昨天我们南兴的林顾问,也是我们的客户,他到德国考察学习回来后,我们陈经理反复问他有什么收获,他只说了一句:生产管理最大的区别是备料。反复问他,他只能回答一句——备料。

备料表面上是物料的准备,实际上体现了德资企业非常重视生产之前的准备工作:物料的准备,资料的准备,设备的准备。总之,生产的管控在生产之前而不是在生产当中。

我们国内的企业在这个地方远远不如别人。机器不动不做管理,机器一动满世界跑,跑仓库,跑品质部门,跑技术部门??这不叫真正的管理。真正的管理是工人做事之前,我们就做了很多工作。

那么什么才能让我们在工人之前就做事呢?就是这个日计划。必须完成的日计划给了我们压力,我们为了避免这个压力就得事先做准备。推行日计划就是为了让我们的工作提前进入战斗状态,提前做好准备。

第二,反过来,做好了准备工作,压力是增大了还是减少了?

刚才这位朋友讲得好,压力实际上是减少了,因为事情理顺了。物料有了,设备没问题了,反而压力减小了。

表面上的压力增加了,最后的结果是通过准备工作减少了压力,所以那个压力是个假象。通过我们的准备工作,通过我们把管理的重心从产中移到产前,反而使我们生产的压力大大减少了,这就是个辩证法。

表面上加大了压力,实际上减少了压力,工作反而轻松了,又有效又轻松,为什么不实施呢?为什么不执行呢?

下面我们再请美源项目稽核员的李金娣上台跟我们分享。

美源稽核员:

1.为什么要做日计划?

做日计划能让我们后面做事有个标准,我们做事之前要有一个标准才能做后面的工作。 第一,日计划可以让我们有一个清楚的目标,让我们为这个目标做好准备工作,避免了生产时的乱套。

第二,根据日计划可以了解物料、人员、机器设备的情况,就是把异常杜绝在计划形成之前。

第三,根据日计划对生产完成情况的了解,可以形成出货需求。

第四,根据日计划提前检查品质的异常,在生产之前将它们处理好。

第五,可以缩短监控的时间。时间越短,控制越好。

第六,把各部门直接连接起来。日计划可以带领大家统一步伐,包括研发部、生产部都知道明天要做什么,这样大家就可以提前做好准备,就不会出现生产部说品质部标准没出来、研发部的工艺没出来等互相埋怨推诿的现象。

第七,有了日计划才能有日稽核和日攻关、日考核,才能保证频繁的检查和总结,从而对没到位的情况进行改善。

第八,每天都有一个非常短的日计划能确保我们的工作经常循环,能确保我们解决这个问题后解决下一个问题,然后有一个积极的提升。这样就有了目标和方向。

2.怎么样做好日计划?

第一就是订单进来的时候,我们要做订单评审,评审后要有交期分解。根据交期分解我们要做月计划。有主计划和月计划后再根据月计划及业务部的周出货计划,制定我们的周生产计划。

第二,再制定月计划我们还要保持物料齐全,包括采购的物料。还要对品管部的品质标准、产品的工艺以及各类设备的异常、人员异常等各种各样做排查,确保明天的日计划能够完成。

第三,要有采购的管制,制定《采购管制表》,让采购知道自己明天需要跟催哪些物料,一天有多少事情要做,这样就可以大幅度提高采购准交率。

第四,把日计划细分到各部门、各机台、各拉线。把计划做明确,然后才能够保持计划的实施。

第五,各部门要根据日计划来排查。研发部要检查规格、配刀、工艺,监督解决生产异常。采购部要检查自己的物料有没有跟催到位。仓库检查自己的物料是否到位。品管要检查物料的检验标准和物料的异常等。仓库要提前做好备料,要提前报欠。

第六,对日计划做好日总结日考核,针对没有达成的计划提出改善的措施,并监督实施直到解决。像今天没有完成的尾数、物料要补数,这些要及时地把它解决。

第六,要每天开生产协调会,要各部门清楚自己存在的问题并及时解决。

第七,要提前三天公布日计划:冷冻一天的计划,滚动两天的计划。各部门有问题的时候要及时反馈,然后PMC要迅速调整,以保证计划能够实施。计划一定要提前一天冷冻两天滚动,不能临时做更改。

曾伟教授:好!我提个问题,就是你们仓库备料的时候发现了欠料怎么办?

美源稽核员:如果发现了欠料就要在一个小时之内报给物控员。然后物控员再跟采购部协商,让采购部跟催物料。如果是缺料的话就重新下订单。

曾伟教授:如果采购没有回来怎么办?报欠了,采购又下了单,还是没有回来,怎么办? 美源稽核员:我们有一个采购交期的控制卡,如果没有回来的话,我们稽核部会每天检查他的《采购管制表》。

曾伟教授:如果没有回来,对他是怎么实施惩罚的?

美源稽核员:没有回来就开“乐捐单”,每次乐捐2元。

曾伟教授:每单是2元,那么这种“乐捐单”你开的比较多,是吧?

美源稽核员:是的。但是我们现在的采购准交率比较高了,因为我们之前做过采购的攻关方案。现在一般准交率都能达到95%以上。

曾伟教授:那么采购准交率大概从多少冲到了多少?

美源稽核员::具体的数据没有统计过,之前我们好像是70%多,现在是95%以上。我们做了两个月的攻关,现在不做攻关了。但是我们做了一个控制卡让它长期那样,作为对攻关的继续跟进,保持这个攻关的长期有效。

曾伟教授:也就是采购准交率从以前的百分之七十几上升到了现在的百分之九十几,那么你自己感觉这些动作里,真正有用的是哪个动作?你觉得用处最大的是哪个动作?

美源稽核员:我觉得备料是日计划里最有用的动作。有了备料,每个部门、每个人都有目标,不会像以前那样,产品没上线都不知道自己要做什么,等到上到拉线时这个又没有,那个又没有。

曾伟教授:就是大家都心中有数了,有还是没有大家都心中有数了。那你觉得只是心中有数,这个准交率就能提高吗?

美源稽核员:不是的。我觉得,第一,我们的稽核是很重要的。因为刚开始大家还没那么自觉,我们就频繁地进行稽核,进行跟进,检查他们的动作是否做到位。

曾伟教授:你做稽核感受最深的是什么?

美源稽核员:人员的变化吧。刚开始很多员工都很反感,觉得我们多管闲事,但是慢慢地把他们的想法转变过来了。因为他们觉得我们这样做对他们的工作真的有好处了,我们这样做,他们能把工作做得更仔细了,可以有条理了,不会乱了。

曾伟教授:反而好了,是吧?这个过程当中,你做稽核会经常遇到对抗,你苦恼过吗? 美源稽核员:有过。

曾伟教授:那你怎么解决的呢?

美源稽核员:大家接受新的事物肯定要有一个过程,只是我的工作还是要继续的。首先我们做了大量的宣传,宣传稽核工作的好处。其次就是坚持,坚持下来,大家看到了成绩,大家认为我们稽核确实能帮到他们,我们就一定能走得过去的,他们也就不会再抗拒了。

曾伟教授:好!谢谢!

我们美源这位年轻的女孩子给我们一种什么感觉呢?就是非常的坚强,心理素质很不错。走上台前她知道没有PPT,但非常镇定自若。她凭记忆来说,我觉得她都答到了一些要点。当然答得不全面,因为她不是做PMC的,是做稽核的。

但是我觉得她有两点答得非常到位:

第一,关于日计划的意义这一点她答得很到位。日计划我们讲了,它实际上是把我们产中的管控提到了产前做准备。其实这个“准备”是不准确的,准确地说是发现异常。我们的日计划能够使我们大量的异常在准备过程中就被发现并排除掉。所以异常的发现、异常的解决实际上是我们做日计划的一个目的所在。

第二,管理变革,不管是什么样的管理变革,一开始时一定会有对抗,一定会有难受,一定会有不理解。这个女孩说得很好,只要我们最终坚持下来,只要大家看到了成绩,只要大家认为这样做最终能够帮到自己,我们一定走得过去。

说实话,这比我们有些大老爷们说得还好。我们有些大老爷们(就是老板们)一讲起管理变革,就担心:“万一我的人不配合怎么办呀?”就说:“我问你向哪取经去?”

这么一个女孩子都敢这样说,她知道再好的东西一开始都会让人难受的。我们搞日计划其实是帮了各个部门,但是一开始也有人不理解的,也有人要反对的,怎么办?坚持。遇到阻力也要坚持。

只要我们最终坚持下去,大家看到了成绩,凭什么还要作对呢?所以他们的采购准交率就从百分之七十几提升到了百分之九十几。要有勇气,遇到困难要有勇气去面对,小女孩都能如此,咱们这些男同胞就不用说了,更应该学习这种精神。

我们再有请振华的开料主管黄主管。掌声有请!

振华作业

1.为什么要做日计划?

①确保订单准交率。

②分段控制,按计划完成。(PMC物料需求计划,月计划、周计划、三日滚动日计划、日备料)

③让企业管理人员以及每个员工都能清楚自己应该做的事情,便于管理介入。

④日生产管理处于紧张状态,便于全场发挥。

⑤便于发现问题,及时解决异常问题,快速紧张介入到问题的根源,并解决问题。 ⑥做到日事日毕,日清日高。

2.怎么有效地实施日计划?

①根据计划进行查料、备料,采购准备资料。

②每天生产协调会检查昨天的日计划达成情况,并下达第二天的生产日计划。

③稽核每天频繁检查各项生产;备料制。

④攻关:遇到日计划瓶颈,进行工序小攻关。

⑤考核:每天、每周进行考核。

曾伟教授:黄主管,首先看一下“怎么做日计划”,这个是你们讨论的结果吗?你是在金冠还是在振华这边?

振华开料主管:金冠。

曾伟教授:你在金冠这边,那么这个是大家讨论的结果,是不是?

振华的开料主管:每个人说一点。

曾伟教授:每个人说一点,都说不全吗?

振华开料主管:不是很全面。

曾伟教授:你们的这些答案让我感到很遗憾,因为你们只是把我们的生管组合拳列了一下。你们的日计划是怎么做的,我在这里看不出一个清晰的思路。

如果说你作为开料的主管,你不了解整个计划模式,那么还情有可原。但是你们来听课的这么多人都不能够把日计划很好地写出来,回去真该好好地做检讨了。真的,要好好做检讨。只不过是你带大家做检讨。作为开料车间的主管,你不了解计划模式情有可原,但是也不应该这样。你应该也经常参加一些计划会议,对不对?因为开料是第一道工序,甚至有些生产协调会议你是参加比较多的。

你是第一道工序的主管,所以你也应该了解具体情况。即使你不了解具体情况,那么大家坐在一起也不应该就用这么几句话把你们的计划模式给表达出来了。计划模式肯定不是这样的,首先应该从订单评审开始,再到交期分解,再到主计划。

你们的交期周期一般有多长?

振华开料主管:一个月。

曾伟教授:你们有这么长的交货周期,那么你们还可以做月计划(包括物料),是不是?然后再分解成周计划,在周计划里再分解成日计划,它是一步一步来的。

像刚才一些朋友讲日计划的时候都有一个前因后果的。我们要根据计划差料、备料,那么这个计划哪里来?是客户给的吗?不是,应该是PMC自己做的,是你们订单评审后交期分解后形成的。

那么主计划还要分解成周计划,周计划要分解成日计划,这里有一个不断分解的过程。在这个分解的过程中,你们不断对主计划进行排查、备料,周计划有周计划的查料、排查。日计划有日计划的排查、备料。

生产计划从月计划或者从主计划到周计划到日计划,这是一条链条。另外,物料的排查也是一条链条:主计划的物料排查,周计划的物料排查,日计划的物料排查。首先脑袋中要有清晰的两个链条。你们这个都没有。

振华开料主管:实际上我们实际操作的方案跟这个比要详细得多。

曾伟教授:那你就是故意不写出来的。你这样做是不好的。这点我要批评这个项目。原因是什么,你们自己去想想。

我很清楚你们实际上是在按我说的做。你们的计划模式我查了好几次了,可别以为你们怎么做我不清楚,任老师的汇报都至少有6次了,就是上个星期还被我调整了一次。

可是你们怎么写成这个样子呢?讲得不好听点,就是乱七八糟。你们本来做得挺好的,却写成这样,你一个人这样写还情有可原,你们一拨人这样写,那实在是让人觉得不可思议!你们写成这样,无非是怀着一种无所谓的态度在写,你们以为我不会点到你们,是不是?

我说过了,我以后不仅仅要改变我们的项目,更重要的是要改变项目上的人。现在40多个项目的800多人,你愿意让我变就变,你不愿意让我变我也要变。

再说,你不会写,你也可以看书啊,你可以对着书来啊。书上的计划模式不是这样的,对不对?

振华开料主管:下次肯定有进步。

曾伟教授:

一、没有压力就难以前进

今天的点评就到这里了。

请大家上台不管是受到批评还是受到表扬都要把它当成一种收获,我是真心在帮企业,也是真心在帮大家。我可以把这项工作做得让大家感到很舒服,我也很舒服,但是这样就是昧着良心,就违背了我的良知。

改变的过程中一定会感到痛苦,我们都不去面对这种痛苦,我们怎么可能有改变?我们欧博十年来,我们所有老师可以作证,我们老师每个礼拜一的下午都会参加会议,每个礼拜一的下午,我们都有老师要经历被改变的痛苦。我们这个会议一般都不让老板参加,因为太残酷了,但是有个老板坚决要来,结果他这个项目组的组长被我批评的程度让他料所不及。然后他很同情这个组长,那个组长告诉他说:“我们欧博就是这样的。”他不意外也不奇怪。所以我们叫欧博铁军。

做我们这一行的人(做咨询不等于我们这一行)首先要有一种铁的意志。前几天省里有一个所谓的专家会议请了一批做咨询的人去,我也去了,我一回来就跟他打了一个电话说我退出。我不想跟他们云里雾里的。这不是高傲也不是清高,而是我知道我们现在的企业需要什么。我们现在的企业需要的是真刀真枪地干,而不是整些风花雪月的事。所以我对我们欧博的要求,包括我们下午的训练都是非常严格的。所有的问题无处可逃。

所以欧博的老师不管怎么样,至少非常的敬业。说实话,不敢不敬业呀!每个礼拜都要过一座火焰山,过得了的下午大家来表扬;过不了的,下午大家来讨论他的不足并帮他想办法如何改正。我们不是把你放到上午就是放到下午。

没有成绩就是问题,我们欧博的理念就是这样。什么叫问题?别以为把项目做砸了才是问题,把项目做砸了那不叫问题,那叫事故了。没有成绩就是问题。我们有些老师接连三四周都要上台,后来他再上台的时候,大家都抱着同情的眼光看他,都认为他会承受不了。但是我们没有一个人放弃过这种压力,说:“我承受不了,我不干了!”当然这只针对我们的组长。

这种训练,我不瞒大家,是非常有效的训练,是一般人得不到的训练。就像美国人训练特种兵一样,我们点他的每一根软肋,让他自己展开。他没有成绩就讲问题,由他自己展开他的过程,咱们一个一个地把它拎出来,然后是老师们开火。我开火之前大家先开火,开完火了,我再最后来一刀。我认为这样训练出来的人真的是不同一般,非同凡响!

我想我们欧博自己能做到,我们为什么不把这种训练扩展到我们所有的学员呢?当然,在力度上,我会有把握的,我不会像对我们欧博的老师一样如此残酷。

但是我觉得现在我们的企业也跟我们欧博一样没有退路。我认为所有的企业都是背水一战,我想没有哪个企业可以告诉我说:“教授,用不着你这种方式!”你的企业如果活得很好,你不可能找欧博,找欧博的人其实都是活得非常艰难的人。活都活不去了,还顾忌个面子干什么?活下来再说吧。

所以我想告诉大家,就是现在办企业的人,不管你是老板还是管理者,都应该有一个基本的心态,基本的共识——不往前就是死(我讲的是企业的死),不成功就是死,没有第三条路。所以这个时候不是我们扭扭捏捏的时候,不是我们忸怩作态的时候。

我到日本考察,给我感受最深的是日本人的那种精神。大家都知道这次海啸,从这次海啸中我们又看到了日本人的那种精神。什么精神?他宁可牺牲两代人也要把国家经济搞上去。日本战后真的是两代人差不多玩了命地干。你不要以为世界上所有的老板都是为了钱才拼命地干。这真的是一种国民性,两代人不考虑享受然后把经济搞上去了。我们到日本去,我们能很明显地感受到这种国民性,这种精神。这种精神我们周围人太缺了。

我们也不谈大道理了,反正我们的企业要明白一个道理——要能拼,除了把企业拼上去没有退路。

有些人说,我又不是老板,为什么要拼?大不了我换一个企业。

那我告诉你,你到这个企业不愿意拼,你到另一个企业也不愿意拼,大家都像你那样,那那些企业就快死了。快死了你还跑去干嘛?你去为它送葬吗?这个年头根本就没有不拼就能活得很好的企业,根本就没有。那你说:“它死没有关系,我再换一个企业。”好,你又换一个企业又不拼,它又快死了,你整天就在快死的企业里转,你觉得你活得有意思吗?你如果刚好撞上一个活得很好的企业,那就比你见到的所有企业都拼得厉害。

不信,你到海尔去看看。海尔号称“高压锅”,海尔的管理,媒体用三个字形容叫“高压锅”。这就是海尔。你不要以为海尔就是什么OEC,什么市场链,海尔首先就是高压锅。能在海尔待下来的人首先要心理素质非常好,意志力非常强。

你到格兰仕去,你也会看到这种压力。有一本书叫《格兰仕商道》送格兰仕三个字,叫“苦行僧”。几年前我到格兰仕去参观,见过他们的一个老总。他们的老总比我们很多老板要大,他们也是生产空调的,可是那位老总办公室的空调还是那种窗式空调,“嗡嗡嗡”地响。做空调的老总没好空调,这恐怕是我们很多老板无法想象的,我们很多小老板的办公室比他们的好得多。

我到日本看到的公司也是这样。我看到那些跨国公司,那些世界五百强企业,就是丰田总部的办公楼,我们现在几个亿的老板的办公楼比他的还气派。

所以我们的企业现在要干好,首先要树立一种精神,什么精神?毛主席讲的“艰苦奋斗”的精神。先要准备吃苦,不准备吃苦,天天找方法,实际就是投机取巧。一天到晚去寻找投机取巧的办法,今天觉得张老师讲得挺好,就去找张老师,明天又觉得张老师的不算好,李老师的讲得更好点??天天如此循环,我告诉你,你迟早会败在自己的手里。

世界上没有那么多一蹴而就的巧办法,我们还是老老实实地采取笨拙的办法吧。

我愿意帮助大家,我愿意带着我的团队来帮助企业把这种吃苦耐劳的精神从我们的企业里找出来,然后利用我们企业人的智慧,我们企业人的力量,让我们的企业走得更好,走得更远。

大家不要动不动就说我们企业人的学历水平还不够。有的老板经常跟我说“我的员工不会写字。”不会写字算什么,会干活就行!东鹏陶瓷也是响当当的企业,我们做它的华盛昌基地项目的时候就有员工不会写字,这影响东鹏陶瓷成为国际品牌吗?不影响。我们不要着文字相,但是要有一种精神。

二、我们欧博的愿望是真正地改变企业

刚刚我随便点到了几个人。我希望下次点到你,你还要来,千万不要说下次你不来了。你不来你就失去很多机会了。

大家不要以为我将大家点上台来是为了为难大家,是为了让大家难堪。不是这样的,我这样做是希望我们的学员们能真正把欧博的这一套学会。我们的学员真正地把我们欧博的这一套学会了,我们的企业才能真正地改变,否则我们企业的改变只是暂时的,或者都很难发生改变。

我希望我们欧博能给企业带来真正的改变,我希望我们欧博能真正帮到我们的企业,能在中国制造业做出自己的贡献,我也希望我们的欧博能成为百年企业。我只是想做个明白人。我不想做什么伟大的人,我也做不到。

三、小结:频繁反复地介入

我把这两天的核心内容再总结一下。我们这两天讲的主要内容是频繁地反复地介入。 管理者要频繁地介入到下属的实实在在的生产活动中去,介入到他们的事情、想法、感受中去,成为他五蕴和合的一部分。世界上的一切都是五蕴和合的。我们要介入到他们的想法当中、感受当中去,要频繁反复地介入,然后在介入的过程当中改变他。不要高高在上,不要想躲避,不要想投机取巧。

我们也有很多老板想改变员工,但是改变不了,为什么?因为你没有介入,你只是在外面吼吼吼,你的吼声再大,他也只是把你当作敲锣打鼓,他也只是把你当成鼓声听听而已。

我们欧博公司自己的管理也走过这个阶段。曾经有一段时间我也喜欢吼,我以为凭着我洪亮的嗓子、沉厚的丹田之气可以改变我们的老师,但是我错了。

大家一定要相信,只是吼吼是没有用的。当你自我欣赏的时候,你说:“我今天吼得很有力度,很开心”,你放心,你只是耍猴而已,下面的人看着就像看耍猴的。别耍猴,下面的都是人,耍什么猴呢!

我们介入到他的事情中去,介入到他的细节中去,介入到他的行为中去,你不用吼都能改变他。他每天每时每刻在刹那刹那地五蕴和合,他合一次,你介入一次,就变成了我中有你,你中有我。他的感受、他的想法、他的潜意识里都有了你,他能离得开你吗?你说什么他就是什么了。

刹那刹那地介入(我讲的介入是刹那刹那地介入)前提是我们要认为这个世界是刹那生灭的,所以讲到底是佛家的生灭法。



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